采购常识大全,掌握了你就专业了!】

责任编辑:孔亮 时间:2023-06-05 来源:采购经理人培训网 阅读量:4461
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摘要:一、为什么会卖不如会买?采购支出通常占销货收入53%,当采购支出直接原料降低,若欲获得相同的结果,则直接人工必须降低22%,制造费用必须降低24%;管销费用必须......

采购常识大全,掌握了你就专业了!】

一、为什么会卖不如会买?

采购支出通常占销货收入53%,当采购支出直接原料降低,若欲获得相同的结果,则直接人工必须降低22%,制造费用必须降低24%;管销费用必须降低17%;若利润比率想要维持不变,则销货收入必须增加34%。


二、优秀的采购人员应具备哪些品德?

公正与诚实;临财不苟得;敬业精神;虚心与耐心;


三、优秀的采购人员应具备哪些才能?

成本意识与价值分析能力;预测能力;表达能力;专业知识;


四、为什么有些企业或机构采用分段式采购作业?

分段作业具有以下优点:

每位采购员只负责采购过程中的一部分,熟能生巧,可减少错误的机会,并提高办事效率。

一方面是分工合作,另一方面则是内部牵制,除非全体人员沆脏一气,否则勾串不易。


五、为什么采购工作必须拟订策略?


策略之拟订,是基于外在环境分析及企业自我评估的结果,另外从采购力量与供应力量的抗衡,自可找出机会点或弱点,因此能够发展对付供应商的策略,而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。


六、哪些物料值得拟订采购策略?
对企业产销活动及成本发生重大影响的物料,须拟订采购策略。

七、当买方占优势时,应采购何种采购策略?

通常会采购压制策略。将采购数量分散给几个供应商。适当施加压力迫使卖方降低。应以采购现货为宜。除了与现有的供应商交易外,对于有意来往的新供应商也应保持联系。要求供应商提高送货次数,协助仓储单位降低存货。不必自行设厂制造。应加以研究采用替代品的可行性。迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。请卖方承担物品运送或储存的责任。


八、当卖方占优势时,应采取何种采购策略?

采取灵活多变策略,所需数量需向一家厂商采购。

不主动与供应商洽谈价格,设法与供应商签订长期合约;

积极寻求新的供应商,应保有安全存量;

买方应设法做到自给自足应积极寻求替代品,着手工程研究来获取较低的采购成本,自行前往供应商处提货。


九、当买卖双方势均力敌时,应采取何种采购策略?

采取平衡策略

交货正常则应保持现况,若有厂商发生延迟交货或数量不足,则在寻求其他厂商承诺后,才谨慎转移数量;

买方可寻机会要求卖方降价。买方可以兼取现货及合约采购。择优选用新的供应商,替代比较不利的来源。应保持相当存货以为缓冲;

若买卖双方配合尚好,则无需设厂制造;

但若双方关系日渐恶化,应考虑自行开发来源的必要。引介替代品造成优势。

由于价格工程投入不菲,因此价值工程必须因势制宜。视其买方是否较卖方谁有优势?而要求卖方FOB还是C&F。 


十、现用现购适用于哪些状况?按订货生产的企业。

供应来源畅旺不断。

价格看跌的物品。

易腐蚀的物品。

财力不足的企业。


十一、预购备用适用于哪些状况?


生产稳定的企业;

存量管制的物品;

耐久性物品且储存空间小者;

固定购入成本。


十二、什么是投机采购?适用于哪些状况?

所谓“投机采购”即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况:

物品价格的看涨;

预期来源的短缺;

财力雄厚的企业。


十三、什么是长期合约采购?有何优缺点?

所谓“长期合约采购”即由买方承诺在某一段时间内,向卖方采购一定数量的物品,并签立合约以为双方信守。

其优点:

期约交货,来源稳定;

量值巨大,交易条件较佳;

法律保障,各蒙其利。

其缺点:

价格协商不易,合约形同虚设;

合约数量固定,难以配合市场调;

依赖成性,采购功能降低。




十四、什么是多家供应?有何优缺点?

所谓“多家供应”即分散来源,将采购数量分配给数个不同的供应商。

其优点:

卖方竞争,使卖方产生危机意识;

来源分散,不虞中断;

市场情报较多,有利于掌握趋势;

较易获取产品专业知识。

其缺点:

分散采购,损失数量折扣;

买卖双方缺乏依存关系;

增加交货管理的负担。


十五、多家供应适用于哪些状况?

多家供应较适合下列状况:

主要原料或物品的需用数量庞大;

卖方无法独力供应;

规格标准化的物品。


十六、什么是独家供应?适用于哪些状况?

所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况:

买卖双方利害与共;

来源管制或独占市场;

精密复杂试制品;

产品生命周期短,及经常需要变更设计;

产品需具有独特性。


十七、什么是联合采购?有何优缺点?

所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量,向供应商订购。

联合采购优点:

统筹供需,建立产销秩序;

价格优惠;

促进同业合作,达成经济外交。

联合采购缺点:

采购作业手续复杂,主办单位必须煞费周章;

采购时机与条件未必能配合个别需求;

造成联合垄断。


十八、联合采购适用于哪些状况?会遭遇哪些问题?

联合采购适用于:

进口管制下发生的紧急采购;

卖方市场,买主势单力薄。

联合采购面临下列问题:

数量分配不均;

报价方式混乱;

付款能力不一;

提货工作缓慢。


十九、如何寻找供应商?

寻找供应商广开来源,不管是自行征求或经由报转介绍,必须主动积极,另外供应商的寻求不应局限于本地或本国,也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各种途径来进行:

利用现有的资料,从建立合格厂商的档案或名册中甄选;

公开招标;

透过同业介绍;

新闻专业刊物;

公会或采购专业顾问公司;

参加产品展示会。


二十、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任?

宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组,收集思广义之效。


二十一、评选厂商有哪些客观标准?
评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。


二十二、为什么合格厂商尚须加以分类、分级?

合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类;分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件,预防外行人做内行事;分级的目的是防止厂商大小通吃,配合采购的需求,选择适当的厂商。


二十三、询价的对象是否愈多愈好?

原则上来说,询价的对象应该是愈多愈好,因为报价的厂商愈多,就可精挑细选和让供方竞争激烈,降低成本。


二十四、为什么供应商必须提供成本分析表?

由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠,若能借重供应商的成本分析(Cost Analysis),或许可以事半功倍。


二十五、成本分析若由卖方提供,对议价有何不便?

成本分析使用的报表通常有两种方式:

由各报价厂商自行提供;

由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表,提供给所有供应商统一填报。


二十六、为什么需要进行价格分析?
价格分析可相互比较供应商的报价内容,达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益:

事先发现报价内容有无错误,避免造成将来交货的纷争,且确保供应商所附带的任何条件,均为买方可以接受者;

将不同的报价基础加以统一,以利将来的议价、比价工作;

培养采购人员的成本分析能力,也可避免按照“总价”来谈判的缺失。


二十七、议价应从报价较高或较低的厂商开始?

经过报价分析与审查,将3~7厂商的报价按高低次序排列(比价),先找比价结果排行第三低者来议价,探知其降低的限度后,再找第二者来议价。经过这两次议价,“底价”就可能浮现出来。


二十八、采购人员如何善用上级主管的议价能力?

供应商降价的意愿与幅度,常因议价对象不同而有差异,如果采购人员对议价的结果不满意,应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马,邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话。


二十九、对于组合式的产品,应采取何种议价技巧?

应以“化整为零”的议价技巧:

请能供应完整产品的厂商提供报价单,但是报价单中必须将各项组件分开报价;

依各供应商的报价单,找出总价较低者,订为将来成交价格的上限;

另请其它专业厂商(不能提供完整产品者)就单项组件提出报价;

从所有厂商的报价单中,包括提供完整产品及单项组件者,将各单项组件的价挑选出来;

将前述各单项组件的价格加起来,得到的总和订为将来成交价格的下限;

依据第二项的上限,及第五项的下限,将来的成交价格介于上、下限之间。不过,下限只是各单项组件价格的总和,须加计组合费用、测试费用等,所以的总值应略高于下限。


三十、为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格?

造成众多劣质厂商:当买方强迫卖方接受不合理的价格时,有些厂商可能会愤而离去,留存的厂商恐怕已无优秀,徒然造成交货、品质方面的困扰,就买方而言说不定得不偿失。

造成报复可能:当市场状况好转时,原来委曲求全的厂商,必定会连本来利通通要回来,造成买方成本暴涨。


三十一、为什么买方不可轻易表露购买意愿?

买方采取“欲擒故纵”的议价技巧,不要明显表露非买不可的语态,否则将使买方落居劣势;

买方还可采取“若即若离”的姿态,若能判断卖方有强烈的出售意愿,再要求更低的价格,并作出不答应即行放弃,或另行寻求其他来源的表示;

若卖方虽想出售,但利润太低而要求买方酌情加价。此时,买方的需求若相当急迫,应可略加价格迅速成交;

若买方并非迫切需求,则可表明绝不加价的意思,卖方极可能同意买方的降价要求。


三十二、对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理?

请供应商公开成本资料,然后加上合理的利润来计算价格。就成本而言,须将成本逐项查对,主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减;就利润而言,由于各行各业的情形不尽相同,因此很难有一定的标准,另外还得看交易金额大小而定,供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。


三十三、为什么供应商经常不能如期交货?

超过产能或制造能力不足;

转包不善;

缺乏责任感;

制造过程或品质不良;

材料欠缺;

报价错误或价格太低。


三十四、造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任?

购运时间不足;

规格临时变更;

生产计划不正确;

紧急订购;

选错订购对象;

催货不积极;

未能及时供应材料或模具;

技术指导不周;

遇有低价订购。


三十五、如何才能确保供应商如期交货?

制订合理的购运时间;

销售、生产及采购单位加强联系;

期中稽催,驻厂查验;

准备替代来源;

加重违约罚则。


三十六、如何做好验收工作?

点收数量。

检验品质:

确认供应商,物料来自何处,有无错误或混乱。

确定送到日期与验收日期。

确定物料的名称与品质。

清点数量。

通知验收结果。

处理短损。

退还不合格物品。

处理包装材料。

对已验收存储的物品加以标识。

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