采购成本控制方式详解

采购成本高低，直接反映出一家企业的经营管理水平，也影响着商品定价和利润空间。现在不少国内外企业，采购成本占总成本的比重都在往下走，它们是怎么做到的？下面就来聊聊采购成本控制的几种方式：
 
与此同时，采购带来的利润增值在整体利润中的占比反而在往上走。这里就围绕企业采购成本控制的相关问题做一些探讨。
 
1 采购成本控制概述
 
1.1 采购成本的概念及影响采购成本的要素
 
采购成本高不高，是判断采购做得好不好的一个重要标准。采购过程中产生的成本，可以分为显性成本（也就是能算得出来的成本）和隐性成本（也就是机会成本）。显性成本是采购过程中实际可能发生的货币支出，隐性成本则是采购活动里的机会成本。这两种成本在采购过程中又会通过各种各样的形式，影响着采购成本的大小。
 
采购成本的构成，既有多样性，也有动态性。影响采购成本的主要因素包括：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品运送方式因素；采购策略因素。
 
1.2 控制成本的途径：
 
针对影响采购成本的这些因素，要采取相应对策，在采购中掌握主动，用合适的办法把采购物资的价格成本压下来。
 
1.2.1 集中和批量采购法
 
集中采购，就是把各部门的需求汇总到一起。这样做采购方便，手里筹码大，能拿到更好的数量折扣价；规划标准之后，还能拿到供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对低一些。
 
电缆是海尔集团很多产品都要用到的部件。为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门一起合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品用到的电缆重新做了统一设计，能标准化的就标准化，能采用通用部件的就尽量用通用部件。通过这些做法，海尔集团采购的电缆从原来的几百种减少到十几种。采购产品种类少了，集中采购才顺理成章。仅这一项改进，就让海尔集团在电缆采购上省了大概20%的成本。通过集中和批量采购，达到了降低采购成本的目标。
 
1.2.2 采购价格
 
在采购价格这件事上，小企业确实比较被动，但这不代表中小企业在控制采购成本上就没办法。这里举一个中小企业成本控制做得不错的例子。这家公司不到20人，却能在电子产品激烈的竞争中始终保持较高的盈利水平，这跟它的财务理念有很大关系。它的管理理念是：
 
成本控制有张有弛——很多中小企业都重视成本控制，但省钱也得有取舍。为了节省人员开支，这家公司在成本控制上采取了不同情况不同对待的办法。对于少量终极用户安装业务，大多临时请熟悉的工程队来做；对于机器日常小规模维护，就让业务人员接受普及技术培训后来处理；至于高端机器的紧急修理，则跟上游厂商签订维护协议。
 
重视存货管理——这家公司每个月都会对销量做细致统计记录，并在管理软件里设定了库存模式，一旦存货低于警戒线就立即补货。长期经营的经验让它们公司的存货占用资金非常低。该公司与长期合作的生产企业都有详细协议。付款比例的设置，是按照与买方合同的收款比例同步的，这样就大大降低了因为付款时间差导致现金大量占用的风险，也对厂家在机器设备安装期间提供的售后服务起到了一定牵制作用。至于小型设备突然出现需求量浮动，它们采用向同行调货的方式解决，虽然比直接从供货商调货价格高，但次数少，算下来还是比囤积大量库存占用流动资金划算得多。
 
这家公司用管理软件做库存管理，在保证存货供应的同时，也省下了存货占用的资金。现在大多数贸易类企业采取零存货的方式，按订单直接供应给客户，避免了存货因为价格变动而遭受损失的风险。
 
2 企业在采购物流中存在的问题
 
2.1 目前企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题：
 
2.1.1 采购人员的综合素质低
 
采购一直被认为是一种没有技术含量的工作，毕竟在中国很多企业还都是买方市场。可面对现在变化万千的市场形势，采购人员如果不能根据采购价格和供应数量的变动随时调整策略，或者提前预判市场变化，就会很被动。所以企业要提高自己的竞争筹码，各个环节都得优化。
 
2.1.2 采购绩效评估制度不健全
 
这就涉及企业的管理问题了。工作人员做完一项工作之后，要进行整体评估，总结经验教训，学习那些行之有效的好方法，这样才能更好地提高以后的工作质量。
 
2.1.3 供应商不稳定
 
物资发生意外状况的时候，不能及时得到解决。物资短缺的时候，采购价格提高，企业成本也跟着上去，就会影响企业正常运转。所以采购人员在工作期间，要寻找稳定的货源。面对这种形势，中国企业必须采取积极态度，寻找更好的出路，不断完善经营策略，提高管理水平。
 
2.2 企业在采购成本中存在的问题
 
在企业采购活动中，主要涉及价格、质量、批量这三个问题。下面分别谈谈它们各自存在的问题：
 
2.2.1 采购成本中存在的价格问题
 
（1）企业采购只注重价格
 
传统企业采购通常把重点放在跟供应商之间的价格谈判以及争取更大价格折扣等方面，对产品质量、交换期等问题通常采取事后把关的方法来控制，采购企业很难也很少参与供应商的生产组织过程及相关质量控制活动和售后响应。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来更大的利益。
 
（2）价格信息获取渠道单一，反馈不及时
 
价格信息主要通过报刊、杂志、广告、市场调研等途径获取，拿到的信息往往会过时。这在一定程度上影响了企业的战略决策，特别是在新产品研发、旧产品改造、新市场开辟等方面。如果企业不能适应新形势的变化，就会失去顾客，影响利益。所以说，价格信息来源渠道狭窄，是企业的致命弱点。
 
2.2.2 采购质量问题
 
采购方与供应方之间的工作不够透明，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，只能按相关标准检查验收。而供应商为了在采购招标中获取优势，会通过各种手段简化程序、降低成本，结果就是产品质量大大下降，影响采购利益，这也是供应商与采购部门之间要建立长期合作关系的一个主要原因。
 
2.2.3 采购批量问题
 
对企业来说，确定一个订货批量，是为了让相关存货成本尽量小。而订货成本和储存成本，跟采购批量和采购次数都有关。采购次数越多，所需的订货费用、采购人员费用等订货成本也就越多，因为这些费用主要跟采购次数相关，跟采购批量关联度不大。储存成本则跟每次采购的批量有明显联系，每次采购的批量越多，所需的储存成本也就越大。所以采购次数与采购批量之间存在一种反向变动关系，从而导致订货成本和存储成本之间反向变化。
 
3 控制成本与方法手段
 
控制采购成本，对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，还直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，所以控制好采购成本并使之不断下降，是企业不断降低产品成本、增加利润的重要而直接的手段之一。
 
3.1 建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
 
采购工作涉及面广，而且主要是和外界打交道，所以如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
 
3.1.1 建立严格的采购制度
 
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可以在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可以规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
 
3.1.2 建立供应商档案和准入制度
 
对企业的正式供应商要建立档案。供应商档案除了有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
 
3.1.3 建立价格档案和价格评价体系
 
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季度或半年进行一次。
 
3.1.4 建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩
 
财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断降低采购价格。标准采购价格也可以与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
 
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大成效。
 
3.2 降低材料成本的方法和手段
 
3.2.1 通过付款条款的选择降低采购成本
 
如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也要格外注意。比如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元作为付款币种（我公司外币存款为美元），从而降低了设备成本。
 
3.2.2 把握价格变动的时机
 
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，所以采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。比如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑胶），去年年初的价格为2.8美元／公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元／公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
 
3.2.3 以竞争招标的方式来牵制供应商
 
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。
 
3.2.4 向制造商直接采购或结成同盟联合订购
 
向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可以结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
 
3.2.5 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同
 
与诚实、讲信誉的供应商合作，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期合同，往往能得到更多优惠。
 
3.2.6 充分进行采购市场的调查和信息收集
 
一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
 
3.3 实行战略成本管理来指导采购成本控制
 
3.3.1 估算供应商的产品或服务成本
 
我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
 
3.3.2 对竞争对手进行分析
 
对竞争对手进行分析，目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势、保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

企业想多赚钱，采购这块儿得盯紧点。少花冤枉钱，利润自然就上来了。下面说说具体怎么控制采购成本。

采购作为企业的重要组成部分，其作用不言而喻。采购经理人网可以帮助采购从业者提升自己的能力。这里有丰富的资料，资深的专业讲师，这些都可以提升采购从业者的知识储备。如何在采购领域脱颖而出？报考CPPM证书是个不错的选择。

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