要想做好采购管理工作，一定要抓好这两点

要想做好采购管理工作，一定要抓好这2点：一点是需求管理，一点是供应商管理。

一、需求管理

什么是需求管理？需求不是写规格型号，而是要写清楚具体要实现什么功能？

很多采购干的工作就是按单"抓药"，你给我个单子，我去“药店”给你“买药”，并没有问清楚对方要这个东西干什么用？

如果知道买这东西做什么用，可能就会有很多东西可以推荐给需求部门。甚至写清楚，哪些功能必须有，哪些功能有更好，没有也行，这样匹配的方案就有多种选择，这才是需求管理。

需求管理之后，下一步要做的是物料编码管理。

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需求管理：物料编码指数
物料编码，可以用图纸数作为参照。企业的物料编码越多，说明你家的金矿越大。也说明你家现在整体的管理复杂度越高。因为每个物料编码都是一个身份证，一个库存，一个风险。

物料编码实际上代表着一个企业协同管理水平的高低。这个协同包括两方面的协同，一方面是跟研发系统的协同（针对直接采购职能），另一方面是跟使用者的协同（针对间接采购职能）。

客户的需求有一部分是定制需求，这就会产生非标件，如何判断这样的产品我们是否做？依据只有一个，就是客户是否愿意为定制的这部分买单，如果愿意，就证明这个定制是有价值的。

愿意付费的这部分企业可以安排定制，不愿意付费的企业就要做标通化管理。这个就是编码管理原则，因为每个定制都会产生新的物料编码。

企业每年都要发布编码指数。编码指数，就是每年采购总额/每年编码数量。

举个例子，企业采购金额每年为10个亿，编码数量为10万个，用10个亿除以10万，就知道每个编码平均花了多少钱，你的编码数越多，意味着企业的采购金额越被分摊，越被稀释，管理难度也就越大。所以物料编码管理是采购管理的重要内容。

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 需求管理：规格管理
物料编码管好之后，就开始做规格管理。一般的企业都是技术部门定规格，这样做真的合适吗？

建议采购在规格确定阶段，带着有专业能力的供方加入到研发的规格制定过程当中，你会发现，这样的做法会让成本大幅度降低，而且能够发挥供应商的专业度。如果企业还想进一步降本，还可以跟供应商聊聊降本的路径图。

越往供应链的前端走，采购降本的空间就越大。

梳理一下你们企业目前的现状，你会发现好多都是这样，不要只通过跟供应商谈价降本，仅仅技术规格优化这一项，就能实现很大的成本降低。
二、供应商管理
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供应商管理：数量管理
供应商管理有两个重点，一个是供应商数量管理，一个是供应商关系管理。

广东一家电子企业，他们家有7000多家供应商。他的一个同行，有264家供应商。一个264家供应商和一个7000多家供应商，谁的供应商管理水平更高？两家企业体量差不多，但供应商数量少的企业，员工福利还更好。

供应商的数量怎么定，如果没有特殊情况，建议每个品类是1+1加小1，但是，现在有疫情，一旦某个地区发生疫情可能导致无法及时供货，所以，现在还需要考虑分区域布局供应商。

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1+1加小1指的是什么？
“1+1”指的是一家主供，一家辅供，“小1”指的是考察合格的备选供应商。这样更利于构建良性竞争格局的战略合作伙伴关系。

现在不建议企业采用单一供应来源，因为现在外部环境不确定因素太多，一会儿疫情，一会儿灾情，一会儿限电等等，单一供应商断供的风险太大。

对于“小1”也要明确的告诉对方，虽然现在我们供应商处于饱和状态，但是你可以先进入我们的供应商体系，先把所有认证过程走完，之后一旦现在的两家有状况发生，我们就可以直接合作。这个就叫有良性竞争格局的战略合作。

这样的操作式，既保证了我们的订单相对集中，也会激励供应商不敢懈怠。

如果采用这种方式，就有可能出现关联公司的情况。关联公司，是指企业内部的供应商，这类供应商是供应商管理中比较难管的，如果按照市场价格采购根本就不想用它，但是还得用。

这个时候采购要引入供应商，跟公司说明，目前采用单一供应商风险很大，引入一个竞争者，降低风险。

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 供应商管理：关系定位
另外一个管理重点就是供应商关系管理，什么样的供应商我们会形成战略合作关系，什么样的供应商只是维护关系。

如果这个数量跟关系有问题，我们就会进入到供应商开发阶段。

供应商开发阶段，第一个阶段叫寻源，寻源指的是到哪里去找供应商，这个叫寻源能力。

紧接着寻源完，要到现场做风险评估，寻源的关键词指的是有差异化竞争优势的供应商，所以你不要乱找，我们的竞争优势在哪里，价值在哪里？评估的是风险，跟这个供应商合作，质量可能遇到什么风险，交期可能遇到什么风险，你都得事先评估。

供应商管理简单的逻辑就是谁开发谁负责。就是要一管到底，管到产品端认可为止。产品端认可就是从样品，到小批量，然后一直到量产，这个工作才结束。

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供应商管理：定商定价
比如说，招投标是定商定价的一种方式，框架协议是定商定价的一种方式，谈判是定商定价的一种方式等等。

接下来，定合同，不同品类有不同的合同模板，并且持续绩效提升，这是采的工作。

除了开发阶段的定商定价之外，合作之后还会通过考核、评估不断调整，重新定商定价。

具体是：

月度考核促进供应商绩效改进

季度考核做订单分配调整

年度考核决定供应商去留

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