要想做好采购管理工作，一定要抓好这两点

干采购，说到底就两件事：把需求搞明白，把供应商管明白。

一、需求管理

需求管理不是让你照着单子填型号。你得弄清楚：这东西买回来到底干嘛用？

我见过太多采购，单子一来就下单，从来不问一句“这玩意儿是干什么的”。你要是知道用途，说不定能推荐三四种替代方案。还能把功能拆开看：哪些是必须有的，哪些是锦上添花，哪些没有也能凑合。这样能匹配的供应商就多了，这才是需求管理该干的事。

需求理清楚之后，紧接着就是物料编码。

01
需求管理：物料编码指数
物料编码可以拿图纸数量来参照。编码越多，说明你家金矿越大，管理复杂度也越高。每个编码就是一张身份证、一个库存、一个风险点。

物料编码其实反映的是企业协同管理水平。协同分两块：一块是跟研发系统协同（直接采购），一块是跟使用者协同（间接采购）。

客户需求有一部分是定制的，就会产生非标件。这种产品做不做？就看客户愿不愿意为定制部分掏钱。愿意掏，说明定制有价值。

愿意付费的可以安排定制，不愿意的就做标通化管理。这就是编码管理原则，因为每个定制都会产生新编码。

企业每年要发布编码指数。编码指数=每年采购总额÷每年编码数量。

举个例子，企业一年采购10个亿，编码10万个，10亿除以10万，就知道每个编码平均花了多少钱。编码越多，采购金额越被分摊稀释，管理难度越大。所以物料编码管理是采购管理的重要内容。

02
需求管理：规格管理
物料编码管好了，接着做规格管理。一般企业都是技术部门定规格，这样真的合适吗？

建议采购在规格确定阶段，带着有专业能力的供方一起参与研发的规格制定。这样做成本能大幅降低，还能发挥供应商的专业度。如果还想再降本，可以跟供应商聊聊降本路径图。

越往供应链前端走，采购降本空间越大。

梳理一下你们企业现状，会发现很多都是这样。别只靠跟供应商谈价降本，光技术规格优化这一项，就能省下不少钱。
二、供应商管理

01
供应商管理：数量管理
供应商管理有两个重点：数量管理和关系管理。

广东一家电子企业，有7000多家供应商。他的同行只有264家。两家体量差不多，但供应商少的那家，员工福利还更好。谁的供应商管理水平更高？

供应商数量怎么定？没特殊情况的话，建议每个品类1+1加小1。但现在有疫情，某个地区一旦出问题可能没法及时供货，所以还得考虑分区域布局供应商。

02
1+1加小1指的是什么？
“1+1”是一家主供、一家辅供，“小1”是考察合格的备选供应商。这样更利于形成良性竞争的战略合作关系。

现在不建议用单一供应来源，外部不确定因素太多，疫情、灾情、限电轮着来，单一供应商断供风险太大。

对“小1”也要说清楚：虽然我们现在供应商饱和了，但你可以先进入体系，把认证流程走完，一旦现有两家出状况，我们直接合作。这就叫有良性竞争格局的战略合作。

这样操作，既保证订单相对集中，也让供应商不敢懈怠。

这种方式可能出现关联公司的情况。关联公司就是企业内部的供应商，这类供应商比较难管，按市场价格根本不想用，但还得用。

这时候采购要引入供应商，跟公司说明：目前单一供应商风险很大，引入一个竞争者，降低风险。

03
供应商管理：关系定位
另一个重点是供应商关系管理。什么样的供应商形成战略合作，什么样的只是维护关系。

如果数量和关系有问题，就会进入供应商开发阶段。

供应商开发第一步叫寻源，就是到哪里找供应商，这叫寻源能力。

寻源完要去现场做风险评估。寻源的关键是找有差异化竞争优势的供应商，别乱找。我们的竞争优势在哪，价值在哪？评估的是风险——跟这个供应商合作，质量可能出什么问题，交期可能出什么问题，都得事先评估。

供应商管理简单的逻辑就是谁开发谁负责，一管到底，管到产品端认可为止。产品端认可就是从样品到小批量，再到量产，这工作才算结束。

04
供应商管理：定商定价
招投标是定商定价的一种方式，框架协议是，谈判也是，等等。

接下来定合同，不同品类有不同合同模板，并且持续做绩效提升，这是采购的活。

除了开发阶段的定商定价，合作之后还会通过考核、评估不断调整，重新定商定价。

具体是：

月度考核促进供应商绩效改进

季度考核做订单分配调整

年度考核决定供应商去留

由于采购流程复杂、专业要求高，容易出现风险和漏洞，采购经理人网拥有全套学习资料，可以帮助企业解决这些问题，提高企业采购人员管理水平，确保企业采购过程的顺利进行。参加cppm培训，可以学习更多采购经验，技巧，提高实战能力。

相关推荐