要想做好采购管理工作,一定要抓好这两点

责任编辑:孔亮 时间:2023-06-05 来源:采购经理人培训网 阅读量:4464
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摘要:要想做好采购管理工作,一定要抓好这2点:一点是需求管理,一点是供应商管理。一、需求管理什么是需求管理?需求不是写规格型号,而是要写清楚具体要实现什么功能?很多采......

要想做好采购管理工作,一定要抓好这两点

要想做好采购管理工作,一定要抓好这2点:一点是需求管理,一点是供应商管理。


一、需求管理

什么是需求管理?需求不是写规格型号,而是要写清楚具体要实现什么功能?

很多采购干的工作就是按单"抓药",你给我个单子,我去“药店”给你“买药”,并没有问清楚对方要这个东西干什么用?

如果知道买这东西做什么用,可能就会有很多东西可以推荐给需求部门。甚至写清楚,哪些功能必须有,哪些功能有更好,没有也行,这样匹配的方案就有多种选择,这才是需求管理。

需求管理之后,下一步要做的是物料编码管理。

01
需求管理:物料编码指数
物料编码,可以用图纸数作为参照。企业的物料编码越多,说明你家的金矿越大。也说明你家现在整体的管理复杂度越高。因为每个物料编码都是一个身份证,一个库存,一个风险。

物料编码实际上代表着一个企业协同管理水平的高低。这个协同包括两方面的协同,一方面是跟研发系统的协同(针对直接采购职能),另一方面是跟使用者的协同(针对间接采购职能)。

客户的需求有一部分是定制需求,这就会产生非标件,如何判断这样的产品我们是否做?依据只有一个,就是客户是否愿意为定制的这部分买单,如果愿意,就证明这个定制是有价值的。

愿意付费的这部分企业可以安排定制,不愿意付费的企业就要做标通化管理。这个就是编码管理原则,因为每个定制都会产生新的物料编码。

企业每年都要发布编码指数。编码指数,就是每年采购总额/每年编码数量。


举个例子,企业采购金额每年为10个亿,编码数量为10万个,用10个亿除以10万,就知道每个编码平均花了多少钱,你的编码数越多,意味着企业的采购金额越被分摊,越被稀释,管理难度也就越大。所以物料编码管理是采购管理的重要内容。

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 需求管理:规格管理
物料编码管好之后,就开始做规格管理。一般的企业都是技术部门定规格,这样做真的合适吗?

建议采购在规格确定阶段,带着有专业能力的供方加入到研发的规格制定过程当中,你会发现,这样的做法会让成本大幅度降低,而且能够发挥供应商的专业度。如果企业还想进一步降本,还可以跟供应商聊聊降本的路径图。

越往供应链的前端走,采购降本的空间就越大。

梳理一下你们企业目前的现状,你会发现好多都是这样,不要只通过跟供应商谈价降本,仅仅技术规格优化这一项,就能实现很大的成本降低。
二、供应商管理
01
供应商管理:数量管理
供应商管理有两个重点,一个是供应商数量管理,一个是供应商关系管理。

广东一家电子企业,他们家有7000多家供应商。他的一个同行,有264家供应商。一个264家供应商和一个7000多家供应商,谁的供应商管理水平更高?两家企业体量差不多,但供应商数量少的企业,员工福利还更好。

供应商的数量怎么定,如果没有特殊情况,建议每个品类是1+1加小1,但是,现在有疫情,一旦某个地区发生疫情可能导致无法及时供货,所以,现在还需要考虑分区域布局供应商。

02
1+1加小1指的是什么?
“1+1”指的是一家主供,一家辅供,“小1”指的是考察合格的备选供应商。这样更利于构建良性竞争格局的战略合作伙伴关系。

现在不建议企业采用单一供应来源,因为现在外部环境不确定因素太多,一会儿疫情,一会儿灾情,一会儿限电等等,单一供应商断供的风险太大。

对于“小1”也要明确的告诉对方,虽然现在我们供应商处于饱和状态,但是你可以先进入我们的供应商体系,先把所有认证过程走完,之后一旦现在的两家有状况发生,我们就可以直接合作。这个就叫有良性竞争格局的战略合作。


这样的操作式,既保证了我们的订单相对集中,也会激励供应商不敢懈怠。

如果采用这种方式,就有可能出现关联公司的情况。关联公司,是指企业内部的供应商,这类供应商是供应商管理中比较难管的,如果按照市场价格采购根本就不想用它,但是还得用。

这个时候采购要引入供应商,跟公司说明,目前采用单一供应商风险很大,引入一个竞争者,降低风险。

03
 供应商管理:关系定位
另外一个管理重点就是供应商关系管理,什么样的供应商我们会形成战略合作关系,什么样的供应商只是维护关系。

如果这个数量跟关系有问题,我们就会进入到供应商开发阶段。

供应商开发阶段,第一个阶段叫寻源,寻源指的是到哪里去找供应商,这个叫寻源能力。

紧接着寻源完,要到现场做风险评估,寻源的关键词指的是有差异化竞争优势的供应商,所以你不要乱找,我们的竞争优势在哪里,价值在哪里?评估的是风险,跟这个供应商合作,质量可能遇到什么风险,交期可能遇到什么风险,你都得事先评估。

供应商管理简单的逻辑就是谁开发谁负责。就是要一管到底,管到产品端认可为止。产品端认可就是从样品,到小批量,然后一直到量产,这个工作才结束。

04
供应商管理:定商定价
比如说,招投标是定商定价的一种方式,框架协议是定商定价的一种方式,谈判是定商定价的一种方式等等。

接下来,定合同,不同品类有不同的合同模板,并且持续绩效提升,这是采的工作。

除了开发阶段的定商定价之外,合作之后还会通过考核、评估不断调整,重新定商定价。

具体是:

月度考核促进供应商绩效改进

季度考核做订单分配调整

年度考核决定供应商去留

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