采购管理发展的五个阶段

责任编辑:孔亮 时间:2023-06-05 来源:采购经理人培训网 阅读量:4464
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摘要:摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,刘宝红著。哈克特集团(TheHackett Group)有一个采购管理的阶段模型,它把采购分为五个发展阶段:供......

采购管理发展的五个阶段

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,刘宝红著。
哈克特集团(TheHackett Group)有一个采购管理的阶段模型,它把采购分为五个发展阶段:供料、价格、总成本、需求管理和全面增值,也代表了从“小采购”到“大采购”的发展路径。

供料阶段就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员,做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司,工程师定好要求,采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司,采购量小,谈判余地小,采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价,但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的,例如内部客户实力太强,定规格、找供应商、谈价钱,都是工程师说了算;公司太小,分工不细,采购只是细微末节的支持功能,对供应商也没什么议价权;供方市场,市场透明度很高,没什么谈价的余地(例如原材料)。内部客户、供方市场的强势,加上采购人员的素质不高、地位太低,注定采购是粗放经营,其价值也只能是确保有料了。但由于同样的原因,这并不意味着按时交货率就很高。

价格阶段,采购的角色转为谈判员,节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要——这些指标都是理所当然的)。与供料阶段相比,处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格,统计采购节支。比价有不同方式,比如跟市场价比,即与主要的价格指数比,例如美国的生产价格指数(PPI);跟历史采购价比,就是统计采购价差(PPV)。在规模大、建制完全的北美公司,这两套系统大都挺复杂(但并不一定完善),是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度?美国高级采购研究中心(CAPS Research)在全球召开数轮圆桌会议,与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、总监,谈的主题就是如何统计节支(注意:不是如何去节支)。这也反映了北美大企业的挑战:干好活儿相对容易,但要证明干得好可不容易。
来源:五阶段来自哈克特集团,大采购、小采购是刘宝红提出的。 

在公司内部,标准价如何定、实际采购价如何跟踪、采购价差预测怎么做,往往让采购和财务人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策等方面的官僚机制,很多是围绕这些构建。在实际操作中,有些大公司利用规模优势,系统地取得采购价,甚至帮别的公司采购,使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品,加价卖给自己的供应商,然后集成到产品中又卖给惠普,原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心,而不是传统的成本中心。希尔顿酒店也把采购变成了利润中心[1]。

采购节支是采购业绩的重要指标,因为它直接、明了、易于量化。但是,采购价只是成本的一部分,它的优化往往以别的成本为代价。例如采购很便宜地买了台设备,采购部门得到嘉奖,但使用、维修成本太高,却由使用部门买单。这就要考虑总成本,即采购的第三个阶段。相应地,采购的角色也从简单的持币购物转换为供应链管理,兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等,对公司的影响更大、更全面。

总成本的概念看上去挺简单,那为什么能做到的公司不多呢?这里有专业分工的问题。工业化的特点是专业分工,例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来负责,分工明确,专业化程度高,隔行如隔山,很难有人能够精通多个职能;而熟悉多个职能的通才呢,又往往却没法做得很深,只知皮毛而没法真正全局优化。部门之间壁垒森严,部门指标驱动下,每个部门都冲着自己的目标去,注定以总成本为目标的全局优化难以实施。专业分工越细,部门壁垒越深,总成本优化就越难。

此外,总成本优化要考虑的变量太多,很难通盘优化。例如采购员知道采购次数多,采购成本就高;但一次采购量大,库存积压太多,库存成本就高。这好办,经济订单量模型可以解决问题。但是,如果采购价也随一次采购量变化,你如何优化一次采购量?加入运输模式,海运便宜但运期长、库存高,空运快但成本高;运费上,又有固定和浮动部分,你又如何优化?这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收等成本,优化是难上加难。如果还要考虑质量成本、机会成本等难以准确量化的因素,总成本优化的难度,可想而知。

既然这么难,那为什么有这么多的企业推行总成本呢?原因很简单:总成本的次优化也比不优化要强。这跟很多商业问题一样,你可能永远也达不到优化,但追求优化,即使达到次优化,也会为企业增值或节支不少。

上述三阶段侧重于供应方面。简单地说,就是需求确定后,采购以经济的方式满足要求,但对需求是怎么确定的则影响有限。这样,采购是事后管理,更多的是执行弥补。之所以执行层面的问题这么多,主要原因是需求管理不到位。比如需求计划做得不好,紧急需求就多,相应的赶工加急就多;设计没优化,可制造性差,成本就做不低,速度就做不快。在执行层面挣扎多年后,采购意识到,要尽早介入需求定义阶段,帮助做好设计、计划工作,通过理顺需求来理顺供应。这就是采购的第四个台阶,即管理需求。

或许有人会说,采购是支持部门,要以服务为导向,管理客户似乎不妥。其实,在供应链上,每个职能都扮演连个角色:客户和供应商。就采购来说,相对供应商是客户,但相对内部用户来说,就成了供应商。采购做得不好的公司,就是我们下面要讲的“小采购”,采购主要扮演的是客户的角色;采购做得好的公司,也是我们下面要讲的“大采购”,采购也意识到内部供应商的角色,从而扮演内部销售的角色,积极主动地理解需求、管理需求。所以说,采购不光是采购;采购是采购与销售的结合体。作为采购职业人,不但要向采购与供应链管理专家学习,而且要向销售专家学习。

其实,从专业的角度管理内部客户,其实是为内部客户、公司增值。例如预计供不应求,尽早与计划沟通,让他们适当增加安全库存,减少紧急需求,就用不着给供应商支付赶工费;说服内部客户更改不合理要求,因为这些要求即使不增加公司成本,也会增加供应商成本,“羊毛出在羊身上”,终究得公司买单。这放在整个供应链管理里也适用。供应链的任何环节的价值,一方面在于它能增加多少价值,另一方面取决于它能否有效地管理需求、正面地影响需求、更好地匹配需求与供应——一旦不匹配,就会形成成本或库存。

这在技能上对采购有更高的要求。要知道,“攘外”与“安内”相比,“攘外”是跟供应商打交道,相对容易,说服不了还可以压服;“安内”是跟内部客户打交道,往往更困难,主要得说服,需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能,并能从供应链的角度来阐述特定决策的影响。或者说,“攘外”和“安内”都是在解决问题,解决问题有两种方式:一种是转移问题,另一种是解决问题。“攘外”往往可以通过转移问题来解决问题,但“安内”是跟内部客户打交道,需要通过解决问题来解决问题,我们得真正理解问题,清楚地阐述问题,并找出更好的解决方案。

举个例子。VMI模式下,供应商负担库存,生产部自然想把库存水位调得很高,永无断料之虞。但是,采购要认识到如果设计变更,或者没法按照预期开拓市场,就会有一大堆呆滞库存,公司得买单,至少有连带责任。库存太高,供应商的资金积压太多,资金成本就很高,都得转嫁到采购方。这只是理解问题,把问题阐述清楚,但并没有解决问题。生产部当然知道库存风险,那为什么还是要求多放呢?因为需求和供应的不确定性。前者对采购来说很难影响到,但后者却在采购的掌控中,那就是选择合适的供应商,把他们管好,比如统计按时交货率,督促供应商说到做到,降低供应的不确定性。

再比如说,生产总是希望供应商越多越好,这样好有备份。但采购呢,你得能够清晰地解释给生产,供应商太多,采购额分散,公司更加难以驱动供应商;一个料号分配给多个供应商,供应商的忠诚度下降,旺季来了反倒没有任何供应商愿意建产能(“三个和尚没水吃”)。你得有能力解释给生产,但光能解释并不能解决问题——生产还是希望有备份。为什么?这又回到供应商的执行能力上:要么没选好,要么没管好,供应绩效不稳定,生产部门不放心,那就驱动采购来找备份供应商。那真正的解决方案呢,就是提高供应商的选择和管理能力,以选到合适的供应商,并且做好后续管理。

要知道,不改变能力,就没法改变行为。在这里,行为是内部客户的,能力是采购的。内部客户的一些要求(行为),看上去是些不理性,往往也是采购的能力决定的。就如上面的两个例子,如果采购不提高选择和管理供应商的能力,让供应商有效满足生产的需求,生产部就会继续要求提高库存水位、选择备份供应商。所以,管理需求不是简单地对客户需求说不,给客户制造障碍;管理需求更多的是真正理解问题,提高自身的能力,把分内的事做得更好,从而给客户更好的解决方案。

谈完了第四个阶段,即管理需求,通过理顺需求而理顺供应,我们接着探讨采购的第五个阶段,也是高阶段,即全面增值阶段。卖得好不如买得好。在很多行业,采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业,整车厂每100元的成本中,有七八十元得付给供应商;在合同加工业,人工成本都差不多,能否接到单,采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购的重要性不言而喻。采购成为公司的命脉,不但在于成本节支,而且在于确保采购产品的质量和技术含量。

此外,采购介于公司与供应商之间,处于天然的位置在管理供应链。随着对供应商的依赖程度增加,采购上升到战略层面,更加凸显了其供应链管理者的角色。相应地,采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容,例如现金流、资产周转等,在公司的全面增值中扮演重要角色。

让我们换个角度,来理解采购的全面增值角色。一个公司要生存,需要做好三件事,即企业运营的铁三角:开发出好产品(产品管理)、卖个好价钱(需求管理)、以适当的成本生产出来(供应管理)。在外包盛行的模式下,生产、组装主要发生在供应商处,采购是供应管理的主力军。而要做好供应管理,采购得跟设计、营销更紧密地合作,积极影响需求,从更多方面为公司增值。
有些公司说,我们的采购处于“全面增值阶段”,的确关系到公司的存亡,因为市场竞争白热,采购买得不好,销售就没法卖得好。采购的压力山大,但是,采购的能力呢,或者说解决问题的手段呢,还停留在第二个阶段的价格谈判,说白了,就是利润转移,通过转移问题来解决问题。结果呢,根本问题还是没有解决,反倒因为转移到不合适的对象,更加难以解决。

这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表:整车厂的采购致力于压榨供应商后面的一个银元,结果是双方关系恶化,势同水火。长期下来,整个美国的汽车行业面临崩溃。原因很简单:采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本,而是通过强势做法转移问题和成本到供应商处。采购的失败在于没法打造一流的供应链,公司自然也就没法在供应链之间的竞争中脱颖而出。

这五个阶段很难割裂。事实上,不管是处于哪个阶段,五个阶段的事采购都在做。比如整体采购处于全成本阶段(第三个阶段),并不是说采购就不催料(第一阶段),不砍价(第二阶段)。当然,采购还是在试着管理需求(第四阶段)、全面增值(第五阶段)。关键是主要资源花在哪个阶段:在采购强的公司,更多的资源是花在高阶段的事上,是“大采购”;在采购弱的公司,采购更多地是做低阶段的事,是“小采购”。作为采购职能,要定期评估采购所处的阶段,是否与业务需求匹配;如果不匹配的话,需要什么样的能力建设,比如组织、流程和系统方面的提升。

各行各业面临的挑战也越来越大。采购人员为了确保采购过程的顺利进行,提升自己的能力成为了重要的任务。采购经理人网积淀丰富的企业采购、物流和供应链管理培训经验知识,通过cppm考试认证,能提升采购人员的能力和水平。

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