间接采购的5大痛点

间接采购能省下来的钱，往往比直接采购多得多。但关键不是你选哪家供应商，而是整条流程能不能理顺。

   1 流程降本到底在降什么？

  流程降本看的是端到端整条供应链，哪些环节能删、能合、能换个顺序、能简化，这就叫流程降本。
  核心就两个词：价值流优化和IT固化。说白了，就是你到底做不做。做流程降本的时候，尽量砍掉一半左右的环节。砍完你会发现，流程立马就快了。
  砍不掉的，就看两个部门的流程能不能合并；合并不了，能不能换个先后顺序；
  所有流程里，串行最要命，跟接力棒似的。我报给A部门，A报给B，B报给C，一圈下来时间全耗在等上了。
  更好的办法是把串行变并行，很多公司在一个点上同时协作，再从一个点出发。这是流程降本最基本的做法。
   2 间接材料又是什么？

  采购一般分直接材料和间接材料。
  直接材料就是BOM，面向终端客户。BOM管理主要在采购，能不能选对供应商。选对了，后面发货很省心。有一次我们给供应商下错单，但供应商太了解我们了，自己就发对了。
  降本主要要解决的是间接材料，也叫MRO，是运维和维修那部分，包括备件、劳保用品、化学品、物流设备、办公桌椅、ETC。

一个企业里，直接材料往往占金额的80%，采购部门花的资源和时间却只占20%；间接材料用量往往只有20%，但消耗的时间和人力很可能占80%。

  3 间接采购的5大痛点
  间接采购难点不少，简单说五个：
  第一，东西多、杂。间接采购没计划。你永远不知道今天要买什么、在哪买。没规律，又多又杂。
  第二，分不清优先级。按金额分不行，按部门分也不行。做咨询项目时，我们发现一把椅子三个月没买回来。一看是董事长的需求，就问采购员为什么不赶紧买。他说董事长太挑剔，拿回来几款都不满意，我就索性搁置了。
  椅子重不重要？好像没那么重要。但这件事直接后果就是给董事长留下坏印象。各位伙伴，董事长天天研究战略。你为一把椅子拖三个月，如果别的部门抱怨进货慢，董事长会记得你三个月没买椅子。回来，确实慢。这时候你想解释也解释不了。
  还有，内部客户提交采购申请时，基本都手忙脚乱。有时一个急不足以证明急，要写三个急，还打感叹号。如果都急，采购怎么看？都不急。因为他分不清轻重缓急。但责任还是采购扛。
  所以，买间接材料的人其实很惨。有一次我们去本田上课，问谁负责间接材料采购。一个小伙子举手。我让他描述间接采购，他四个字：生不如死。

三是需求不明确。除了急，间接采购在规格上也很模糊。内部客户写不清楚，往往给你一张照片，或给你一个实物，就算不错了。我看过一张采购申请单，品类直接写个螺母，规格写见生产线设备。这样的需求单我们根本没法转给供应商。要写清楚是哪条生产线。我也常看到这种场景：内部客户随便写，写完采购员打电话给供应商，再让需求方直接和供应商聊，然后两人互相猜。

  注意，虽然内部客户在规格上含糊，但验收时他有一票否决权，不合格就说不合格。其实很多东西不是不合格，而是不符合他的需求。根子是他一开始没把需求说清楚。

  第四，间接采购还有领用问题。很多采购申请是匆匆忙忙写的，买回来发现，在仓库放很久没人领，后来就呆滞了。这时候算谁的责任？算采购。这就是问题所在。

  很多采购在这个环节栽了。我在重庆见过一家公司，因为材料呆滞，公司扣了采购经理的绩效，采购经理很委屈。找到老板，他说这些东西都是你签了才买的。老板说我签了你就买。你是代购还是我代购。所以每次老板过年批申请表，他就立马问老板，你确定要买吗？到时候我不用了，不能扣绩效，然后老板说他没有执行力。
  五是少人多活。采购人员做不了本职工作，根本无暇顾及价格。试想，一个采购面对内部需求，买晚了马上被投诉，但买贵了基本很难被发现。不是他不在乎价格，而是没时间在乎。所以你会发现他基本一直在奔波怎么快速买回来，
从以上问题可以看出，间接采购的降本潜力往往远大于直接采购。所以，间接物料管理的重点不在选供应商，而在全流程的管理和优化。
  解决方案分三部分：第一叫需求管理，这是源头。第二叫采购策略先行。第三叫流程优化。这三个环节都解决了，你会发现这是一座金矿。 ■
第二，分不清轻重缓急。用金额分不行，用部门分也不行。一次做咨询项目，我们发现有一把椅子提了三个月都没买回来。一看是董事长提的需求，我们问采购员为什么不赶紧买，他说董事长太挑剔，拿回来好几款椅子他都不满意，所以我索性就放一放。

一把椅子重不重要？好像没那么重要。但这件事直接后果就是给董事长留下坏印象。各位伙伴，董事长天天研究战略，你为一把椅子拖三个月，如果别的部门投诉说采购买东西慢，董事长一想起来，就记得你一把椅子三个月都没买回来，确实慢。这时候你想解释都没法解释。

还有，内部客户提采购申请单时，基本上时间都是急，有时候一个急已经不足以证明急的程度，要写三个急，还要打感叹号。如果都是急，对采购而言就认为怎么样？都不急。因为他无法分清楚轻重缓急。但责任还是得采购扛。

所以，做间接物料采购的人，其实都苦不堪言。一次我们去本田上课，问谁负责间接物料采购，有个小伙子把手举起来，我说你描述一下间接采购，他四个字就描述完了：生不如死。

第三，需求不明确。间接采购除了需求急，在规格上又非常模糊。内部客户写不清楚，他们常常给你一张照片，或者给你一个实物，这都算好的。我见过一张采购申请单，品类直接写一个螺母，规格见生产线设备。这样的需求单，我们根本没法转给供应商，你好歹写上是哪一条生产线都还好一些。我还经常看到这种场景：内部客户随便写，写完之后采购人员打电话给供应商，紧接着让需求方跟供应商直接聊，然后两个人就互相猜。

注意，虽然内部客户在规格描述上很模糊，但验收上他有一票否决权，他说不合格就不合格。其实很多东西不是这个东西不合格，而是不满足他的需求，追根溯源就是因为他一开始需求就没说清楚。

第四，间接采购还有一个叫领用问题多。很多着急写上来的采购申请单，结果你会发现，等你买回来之后，放在仓库里很长时间没人领，然后到年末就形成呆滞了。这个时候，责任算谁的？算采购的。这个就是问题之所在。

很多采购在这个环节里苦不堪言。我见过重庆一家企业，因为物料出现呆滞，公司把采购经理的绩效给扣了，那个采购经理就很冤枉，找到老总说，这些东西都是你签字才买的。老总说我签字你就买，到底你是采购还是我是采购。于是新的一年每回老总批一个申请单，他第一时间找老总问，确定要买吗？到时候不用可不能扣我绩效，然后老总又说他没有执行力。

第五，人少活多。采购人员活都干不过来，哪里还有时间关心价格。试想一下，一个采购，面对内部的采购需求，只要买晚了立刻就被投诉，但是买贵了基本上很难被人查出来，他其实不是不关心价格，而是没时间关心价格。所以，你会发现，他基本上永远奔着怎样快点买回来，

从上述问题就能看出，其实间接采购降本的潜力往往比直接采购要大得多。所以，间接物料管理的重点不在于选好供应商，它的重点在于全流程的管理和优化。

它的解决方案分为三部分：第一部分叫需求管理，这个是源头。第二个叫采购策略先行。第三个叫流程优化。如果这三个环节的问题都解决了，你会发现它就是一座金矿。

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