间接采购的5大痛点

间接采购的成本降低潜力往往比直接采购大得多。它的重点不在于供应商的选择，而在于整个过程的管理和优化。

   1个什么是过程成本降低？

  流程降本是指端到端的供应链，我们要看流程中哪些环节可以删除、合并、重组、简化，这就叫流程降本。
  流程成本降低有几个关键词，第一是价值流优化，第二是IT固化。通俗地说，就是你做不做。在做过程成本降低项目时，我们要尽量砍掉50%左右的过程环节。切割后，您会发现该过程立即变得高效。
  如果砍不掉，就看两个部门的流程能不能合并在一起；如果不能合并，是否可以更改顺序；
  在所有进程中，串行进程是较差的，属于接力棒模式。我汇报给A部门，A部门汇报给B部门，B部门汇报给C部门，这个调动非常耗时。
  这时候比较好的解决办法就是把串行的流程变成并行的流程，也就是很多公司在一个点同时协作，然后从一个点开始。这是降低工艺成本的基本方法。
   2个什么是间接材料？
  通常，我们的采购分为直接材料和间接材料。
  直接材料，通常称为 BOM，是针对终端客户的。 BOM的主要管理在于采购，即能否选择合适的供应商。选择了合适的供应商，一切就都好办了。只要选择了供应商，后期发货就会非常省心。有一次，我们给供应商下了一个错误的订单，但是因为供应商非常了解我们，所以它可以自己发货。
  在降低成本的过程中，主要要解决的是间接材料，也叫MRO，是运维和维修的部分，包括备件、劳保用品、化学品、物流设备、办公桌椅、 ETC。

在一个企业中，直接材料往往占到金额的80%，而采购部门消耗的资源和时间却只占20%；而间接材料，用量往往只有20%，但消耗的时间很可能与人员不同。能源占80%。

  3个间接采购的5大痛点
  间接采购存在诸多难点，简单总结以下五个痛点：
  第一，东西多，杂。间接采购缺乏计划。您永远不知道今天要买什么以及在哪里买。没有规律可言，多而杂。
  第二，我分不清优先级。不能按金额分，也不能按部门分。当我们在做一个咨询项目时，我们发现了一把三个月后没有买回来的椅子。我们一看是董事长的要求，就问采购员为什么不赶紧买回来。他说主席太挑剔了，他带回来的几把椅子都不满意，我就索性搁置了。
  椅子很重吗？好像没那么重要。但是，这件事直接的后果就是给董事长留下了不好的印象。亲爱的伙伴们，主席每天都在研究策略。你为了一张椅子拖了三个月。如果其他部门抱怨进货慢，董事长会记得你三个月没买椅子了。回来，确实慢。这个时候，你想解释也解释不了。
  还有，内部客户提交采购申请的时候，基本都是手忙脚乱的。有时，一种紧迫感并不足以证明紧迫程度。你必须写三个紧急情况并打上感叹号。如果一切都很紧急，您如何看待采购？不用着急。因为他分不清轻重缓急。但责任还是要由采购来承担。
  所以，买间接材料的人其实很惨。有一次，我们去本田上课，问谁负责间接材料采购。一个年轻人举起了手。我让你描述一下间接采购，他用四个字来描述：生不如死。

三是需求不明确。除了急需，间接采购在规格方面也非常模糊。内部客户写不清楚，往往给你一张照片，或者给你一个实体，也算是不错了。我看过的一个采购申请单，品类直接写了一个螺母，规格是指生产线设备。这样的需求清单我们根本无法转给供应商。要写清楚是哪条生产线。我也经常看到这样的场景：内部客户随便写，写完后，采购员打电话给供应商，然后让需求方直接和供应商聊天，然后两人互相猜测。

  注意，虽然内部客户在规格说明上含糊其辞，但验收时他有否决权，不合格就说不合格。其实很多事情并不是这个东西不合格，而是不符合他的需求。根本原因是他一开始没有明确自己的需求。

  第四，间接采购还有一个征用问题。有很多采购申请是匆匆忙忙写的，你买回来后会发现，在仓库里放了很久没人去取，到后来就变得呆滞了年。这个时候，是谁的责任？它算作购买。这就是问题所在。

  很多购买都在这个环节惨了。我在重庆见过一家公司，因为材料不景气，公司扣了采购经理的业绩，采购经理很委屈。找到老板的时候，他说这些东西都是你签的才买的。老板说我签了你就买。你是代购还是我代购。所以每次老板过年批了一个申请表，他就立马问老板，你确定要买吗？那个时候我不用了，不能扣业绩，然后老板说他没有执行力。
  五是少人多活。采购人员做不了本职工作，根本无暇顾及价格。试想一下，一个采购，面对内部的采购需求，只要采购晚了，马上就会被投诉，但是采购贵了，人们基本很难发现。不是他不在乎价格，而是他没时间在意价格。所以，你会发现他基本上一直在奔波于如何快速买回来，
从以上问题可以看出，其实间接采购的成本降低潜力往往远大于直接采购。因此，间接物料管理的重点不在于供应商的选择，而在于整个过程的管理和优化。
  它的解决方案分为三部分：第一部分叫需求管理，这就是源码。第二个叫采购策略第一。第三个叫做流程优化。如果这三个环节的问题都解决了，你会发现这是一座金矿。 ■
第二，分不清轻重缓急。你用金额来分也不行，用部门来分也不行。一次做咨询项目的时候，我们发现有一个椅子，提了三个月都没有买回来。我们一看是董事长提的需求，我们问采购员为什么不赶紧买回来，他说董事长太挑剔了，拿回来好几款椅子他都不满意，所以我索性就放一放。

一把椅子重不重要？好像没那么重要。但是，这件事直接的后果就是给董事长留下不好的印象。各位伙伴，董事长是天天研究战略的，你为了一把椅子拖了三个月，如果别的部门投诉说采购买东西慢，董事长一想起来，就记得你一个椅子三个月都没买回来，确实是慢。这个时候，你想解释都没法解释。

还有，内部客户提采购申请单的时候，基本上时间都是急，有时候一个急已经不足以证明急的程度了，要写三个急，还要打感叹号。如果都是急，对采购而言就认为怎么样？都不急。因为他无法分清楚轻重缓急。但是，责任还是得采购扛。

所以，做间接物料采购的人，其实都苦不堪言。一次，我们去本田上课，问谁负责间接物料采购，有一个小伙子把手举起来了，我说你描述一下间接采购，他四个字就描述完了：生不如死。

第三，需求不明确。间接采购除了需求急，在规格上又非常模糊。内部客户写不清楚，他们常常给你一个照片，或者给你一个实体，这都算好的。我见过的一个采购申请单，品类直接写一个螺母，规格见生产线设备。这样的需求单，我们根本没法转给供应商，你好歹写上是哪一条生产线都还好一些。我还经常看到这样的场景：内部客户随便写，写完之后采购人员是打电话给供应商，紧接着让需求方跟供应商直接聊，然后两个人就互相猜。

注意，虽然内部客户在规格描述上很模糊，但是验收上他是有一票否决权的，他说不合格就不合格。其实很多东西不是这个东西不合格，而是不满足他的需求，追根溯源就是因为他一开始需求就没说清楚。

第四，间接采购还有一个叫领用问题多。很多着急写上来的采购申请单，结果你会发现，等到你买回来之后，放在仓库里很长时间没人领，然后到年末就形成呆滞了。这个时候，责任算谁的？算采购的。这个就是问题之所在。

很多采购在这个环节里苦不堪言。我见过重庆一家企业，因为物料出现了呆滞，公司把采购经理的绩效给扣了，那个采购经理就很冤枉，找到老总说，这些东西都是你签字才买的。老总说我签字你就买，到底你是采购还是我是采购。于是新的一年每回老总批一个申请单，他第一时间找老总问，确定要买吗？到时候不用可不能扣我绩效，然后老总又说他没有执行力。

第五，人少活多。采购人员活都干不过来，哪里还有时间关心价格。试想一下，一个采购，面对内部的采购需求，只要买晚了立刻就被投诉，但是买贵了基本上很难被人查出来，他其实不是不关心价格，而是没时间关心价格。所以，你会发现，他基本上永远奔着怎样快点买回来，

从上述问题就能看出，其实间接采购降本的潜力往往比直接采购要大得多。所以，间接物料管理的重点不在于选好供应商，它的重点在于全流程的管理和优化。

它的解决方案分为三部分：第一部分叫需求管理，这个是源头。第二个叫采购策略先行。第三个叫流程优化。如果这三个环节的问题都解决了，你会发现它就是一座金矿。

各行各业面临的挑战也越来越大。采购人员为了确保采购过程的顺利进行，提升自己的能力成为了重要的任务。采购经理人网积淀丰富的企业采购、物流和供应链管理培训经验知识，通过cppm考试认证，能提升采购人员的能力和水平。

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