采购流程的一个小故事

财务部门不负责采购，但采购是企业花钱较多的一块，你就不能不去关心。而凡是钱扎堆的地方，就会有各路人马、各种伎俩，问题就会非常多，制度流程都在做，绩效激励也在搞，企业文化也在引导，方方面面在规范。财务作为企业老二，应该懂，而且是必须是像采购专家一样懂。

一、小故事

有一家位于上海市浦东的农蔬果食品配送企业，专为企事业单位食堂配送食材及生活用品。该公司为典型的夫妻创业模式，男主外女主内，经过十多年的发展，已经成为一家服务数百家企事业单位，拥有300多名员工的公司。

小高，30出头，爱耍小聪明，是老板妹夫的表弟，浦西分公司经理，负责浦西市场开发，另外兼任IT部负责人；

老李，是在公司工作6年的老员工，50来岁，行政部经理，负责行政办公用品及IT设备的采购，做事不紧不慢，有点拖沓；

老张，40多岁，去年年底空降的总经理，来公司刚满半年。

为适应业务发展的需要，公司于几个月前启动了ERP项目，目前已接近尾声，准备上线。公司分管运营的张总在生产现场检查时发现，生产线上还有不少地方没有安装记录取数的电子扫描设备，这些缺陷将直接导致ERP数据不完整，影响使用，因此在近期一次周例会上，他要求相关部门尽快落实安装，下次周例会必须结束，要看到汇报。

小高马上去勘查现场，并找了一家布线安装的IT服务商过来，该服务商按照小高的要求测量了尺寸，报了价，并承诺一周后安装完毕。小高经过和服务商的一番商讨，确定了价格和工期。该服务商走后，小高把事情跟老李说了一下，请老李负责跟踪落实，然后就忙其他事情去了。

眼看明天就是周例会，要汇报任务完成情况，小高赶紧到现场一看，发现根本没有完成，供应商也不在，他就去找老李，老李忙着去采购东西不在，他就打电话问老李。老李说他也不知道该买哪种型号的摄像头等器材，所以迟迟装不上。想到明天必须交差，小高有点慌了，但想了想，他随后又镇定了。他走向老张的办公室，没敲门直接进去了。

老张办公室里有人谈工作，一看小高没敲门就进来，一股无名火就开始在老张肚子里萌动。老张刚要问，小高先开口了：“张总，上个礼拜你布置的安装探头和扫描仪的任务，我弄好以后，就交给老李去跟了，谁知道到现在都没有装好，找老李人不在，现在该怎么办？

老张一听这话，刚才强压的无名火“腾”地一下就上来了。

二、问题来了
谁有错？  老张该怎么办？
三、分析

本案例是一个再普通不过的案例，但细细品味，其中却包含了丰富的管理信息。

我们可以从这个案例中看到“流程”的影子。

本案例是一个典型的采购流程，应包括申（需求）、采（询价、商务谈判）、购（下单、跟单）、验收四个环节，相应的工作内容、权力以及责任也应分成四部分。按照正常的程序，小高接到任务以后，经过准备，填一份申购单，报给负责采购的行政部门，由行政部门询价寻找供应商安装，然后小高验收，合格后流程结束。

但是，小高并没有这么做，而是几乎一手完成了供应商选择谈判工作，然后交由行政部门具体执行。他不仅揽了老李的“工”，也夺了老李的“权”，但又想把“责”全推到老李身上，显然坏了流程的规矩。因此，小高有问题。但是，如果简单地把责任推给小高，说他没有流程意识，这样既于事无补，对其他员工也没有指导性。我们需要擦亮眼睛，理出头绪，找出流程的关键道理，才能治病救人。

四、一个完整的过程

至少包括五个基本要素：三分，一链，一负责。

“三分”就是分工、分权、分责。组织本质上就是社会分工的产物，以前一个人能干的事情，为了提高效率和产出，控制风险，就需要分开来做，所以就有了分工。分工的同时权和责也就一道分出去了。

在这个案例中，小高本来是需求部门，但是他直接跳到了后面的环节。这里面对应的“权”就是供应商筛选和谈判的“权”，这个权的背后存在利益交换的可能性，而小高急于介入这件事情就难免有动机不纯的嫌疑，因此流程分工的一个关键考虑就是风险控制。

我们再来看“责”，如果小高硬是要夺了老李的权，但他也承担与之对应的责任（在本案例中就是采购物料没有及时到货的责任），那倒也说得过去，但是，爱耍小聪明的小高居然拿老李当替罪羊，这就很不应该了。

所以说判断一个员工是否按流程办事，首先需要看他是不是做到了“工权责”三分，只有三点对应上了，他的那一段才是正常的，如果对不上，说明有问题，管理者要拎得清，不要被员工的托词和假象迷惑。

“一链”就是流程表单链。本质而言，流程就是内部交易的过程，外部交易通常由口头约定（商业环境非主流，更多存在于农业社会）、订单、合同等契约的形式加以承诺，而内部交易就是通过一系列流程表单的形式加以承诺的。

本案例中，申购单原本应该是这个流程的内部交易订单，但却被小高和老李抛诸脑后，直接以口头的形式来履行流程承诺，俗话说“口说无凭、立字为据”，由于没有留下显性痕迹，传播、共享和追溯都成问题。

“一负责”就是每一个流程都要有一个流程负责人。流程出现常见的问题就是“铁路警察各管一段”的现象。防止这一现象简单的方法是确定流程负责人，这个人要对整个流程的完成与否负责，虽然他并不是流程环节中其他参与方的上级。

谁应该是流程负责人？笔者的观点是：谁代表这个组织对“客户”负责，谁就是这个流程的责任人。这个“客户”既有外部的，也有内部的。本案例中，小高代表公司对ERP项目负责，他就应该是这个流程的负责人，要追踪到底，确保完成。这一点，管理者同样要拎得清，不能被假象和托词迷惑。而且，强化流程负责人流程协调权力的有效方法就是在各方发生争执的时候，站在流程负责人一边，除非这个人本身做事不对，如违反了基本的三分原则，就像本案例中的小高。

五、总结

管理的目的并不是找替罪羊。作为管理者，需要从流程意识的形成过程下手抓工作，才能有效。小高之所以有这种行为表现，实际上是“惯出来”的，换句话说，以前他有多次这样的行为，但都逃脱了上司的眼睛。因此，一个好的管理者，首先要懂得管理的是非对错的道理，知道问题出在哪儿，其次，通过持续的正负强化（语言的褒奖和批评以及物质的奖惩）来培养形成员工的行为习惯，进而养成流程意识。换言之，每个企业都有数不清的小高，但问题并不是出在小高身上，而是出在管理者身上。他们需要能够识别、矫正员工的不当行为，并一以贯之地训练，才能培养出一支具有职业化素养的团队，流程意识才能养成，小高才能被解救。

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