信息系统项目管理师:项目采购管理--控制采购

1.控制采购这件事，核心就是盯着采购关系和合同绩效，该改的改、该纠偏的纠偏，最后把合同收尾。它要保证买卖双方都按法律协议办事，把项目需求落到实处。这个过程不是做一次就完了，项目期间需要就开展。控制采购的数据流向如图所示。买方和卖方管合同的目的其实差不多，都得确保对方履约，也得保护自己的合法权利。合同关系有法律性质，项目管理团队就得清楚：在控制采购期间做的任何动作，都可能带来法律后果。项目大、供应商多的时候，合同管理里很重要的一块就是协调各个供应商之间的沟通。因为法律意义太重，很多组织干脆把合同管理当成独立于项目的一项组织职能。采购管理员可以是项目团队成员，但通常还要向另一个部门的合同管理经理汇报。

2.控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠不可靠的关键。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，再加上持续的反腐计划，都有助于把采购控制做扎实。在控制采购过程中，财务管理工作也少不了，比如监督向卖方付款。这是为了确保合同里的支付条款被遵守，付款按合同规定和卖方的工作进展挂钩。尤其要盯住一点：付给卖方的钱，要和卖方实际完成的工作量对得上。如果合同规定按项目输出及可交付成果付款，而不是按项目输入（比如工时）付款，采购控制就会更有效。

3.控制采购的输入

（1）项目管理计划

可用于控制采购的项目管理计划组件主要包括：

需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求。

风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动。

采购管理计划：规定了在控制采购过程中需要开展的活动。

变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。

进度基准：如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，可能需要更新并审批进度计划，以反映当前的期望。

（2）项目文件

可作为控制采购过程输入的项目文件主要包括：

假设日志：记录了采购过程中做出的假设。

需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。

需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。

风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。

干系人登记册：包括关于已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他干系人。

质量报告：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品。

经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程。

（3）采购文档

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

（4）协议

协议是双方达成的包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。

（5）工作绩效数据

工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。

（6）批准的变更请求

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更。

（7）事业环境因素

能够影响控制采购过程的事业环境因素主要包括：合同变更控制系统；市场条件；财务管理和应付账款系统；采购组织的道德规范等。

（8）组织过程资产

能够影响控制采购过程的组织过程资产主要是采购政策。

4.控制采购的工具与技术

（1）专家判断

在控制采购时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发和供应链管理等；法律法规和合规性要求；索赔管理等。

（2）索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

（3）数据分析

用于监督和控制采购的数据分析技术主要包括：

绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。

挣值分析（EVA）：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。

趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是正在改善还是恶化。

（4）检查

检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

（5）审计

审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。

买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。

5.控制采购的输出

（1）采购关闭

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；没有未决索赔或发票，全部款项已付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

（2）采购文档（更新）采购文档应更新，以包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求。采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果。

（3）工作绩效信息

工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完成工作的成本产生和认可情况。

（4）变更请求

控制采购的时候，可能会需要对项目管理计划、它的子计划或者其他组成部分提变更请求，比如成本基准、进度基准、采购管理计划这些。变更请求要交给实施整体变更控制过程去审查和处理。有些变更提出来了但还没解决，可能是买方下了指示，也可能是卖方做了某些动作，而另一方觉得这已经算是合同的推定变更了。碰到这种情况，双方很容易吵起来，甚至一方向另一方索赔，所以一般得在项目往来函件里把推定变更单独标出来、记清楚。

（5）项目管理计划（更新）项目管理计划要改，都得走变更请求，再通过组织的变更控制过程来处理。

可能需要改的项目管理计划组件主要有这些：

风险管理计划：每个协议、每个卖方带来的风险都不一样，所以风险管理计划可能得更新。要是合同执行期间冒出大的意外风险，那风险管理计划大概率要改。具体的风险要记到风险登记册里。

采购管理计划：里面写着采购过程中要做哪些事。卖方干活干得怎么样，可能会影响采购管理计划，需要据此更新。

进度基准：如果卖方那边进度变动很大，影响到整个项目的进度绩效，那基准进度计划可能就得更新并重新审批，好反映现在的预期。买方要留意某个卖方进度拖了，这可能会连累其他卖方。

成本基准：项目交付期间，承包商的材料价格、人力价格会跟着外部经济环境变来变去，变得还挺频繁。这些变动得反映到成本基准里。

（6）项目文件（更新）控制采购过程中可能要更新的项目文件主要有：

经验教训登记册：记下那些能有效保证采购工作范围、进度和成本的技术。出了偏差，要把采取过的纠正措施和效果记下来。要是已经发生索赔，相关信息也得记，免得下次再踩坑，另外其他能改善采购过程的经验也一并写上。

资源需求：承包商干着干着，如果实际执行跟原计划对不上，资源需求就得改。

需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，把已经实现的需求记进去。

风险登记册：卖方组织不一样、合同持续时间不一样、外部环境不一样、项目交付方法不一样、选的合同类型不一样，再加上商定价格不同，每个被选中的卖方都会带来特殊风险。早期风险过去了，新风险又冒出来，项目执行期间风险登记册就得跟着改。

干系人登记册：执行阶段工作往前推进，承包商和供应商可能会变，变了就要记到干系人登记册里。

（7）组织过程资产（更新）控制采购过程做完之后，需要更新的组织过程资产主要有：

支付计划和请求：所有支付都得按合同条款和条件来。

卖方绩效评估文件：买方来准备，用来记录卖方还有没有能力继续干当前合同里的活，说明能不能让卖方接未来的项目，或者给卖方现在的执行情况、过去的执行情况评个级。

预审合格卖方清单更新：就是之前已经通过资格审查、拿到批准的潜在卖方清单。卖方可能因为绩效不好被取消资格，从清单里删掉，所以要根据控制采购过程的结果来更新这份清单。

经验教训知识库：经验教训要归档到经验教训知识库里，用来改善以后项目的采购工作。合同执行完的时候，要把采购的实际成果和原始采购管理计划里预期的成果比一比。经验教训里要说明项目目标有没有达成；没达成的话，原因是什么。

采购档案：要准备好一套带索引的完整合同文档，包括已经关闭的合同，一起放进项目档案里。

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