集中采购：为什么集中不起来？

摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。

集中与分散，是采购反复权衡的话题，不管是本土企业，还是全球企业，都没法回避。在我看来，集中还是分散，取决于两个因素：企业的管理能力和业务需求。
简单地说，企业的管理能力越强，就越可能集中采购；企业的成本压力越大，就越可能集中采购。相反，企业的管理能力越弱，对速度的诉求越高（比如新产品开发），就越可能分散采购。
集中采购其实在解决两个方面的问题：（1）谁都在做采购，这是把采购权从众多职能归口到采购职能，也是采购的专业化过程。（2）哪个层面在做采购决策，这是把采购决策由子分公司集中到总部的过程，也是通常意义上的“集中采购”。
先看看究竟是哪些职能都在做采购，亦即采购的专业化过程。
在管理很粗放的时候，每个职能都在做采购——研发在花自己的钱，工厂在自己买东西，项目也是自定需求、自己找供应商（如图1）。有个企业的采购职能曾经是如此之分散，每年区区几亿元的采购额，有100多个采购合同章，这意味着有多少对口采购管理机构！[1]
慢慢地，企业的管理水平不断提升，花钱的事儿就慢慢集中到采购手上，由专门的采购人员来做采购。这是采购职能专业化的第二个阶段。但是，不同类别的采购项，还是由不同的老总主管。比如直接采购汇报到生产老总，间接采购汇报到财务老总，固定资产的采购汇报到工程部等。从管理的角度来看，这是因为没法有效归纳不同采购的共性，从而没法建立统一的采购组织、流程和信息系统。
哪些职能都在做采购？管理越粗放，采购越分散：
到了采购专业化的第三个阶段，企业就出现了统一的采购组织、流程和系统。在这个阶段，不同的采购类别，比如直接物料、间接物料、工程项目等，一般还是由不同的团队负责，但是他们都汇报到同一个采购老总，由同一个老总来领导。这从组织上保障了大家都用统一的流程、统一的系统，也为后续的采购权限的集中奠定了基础。
这个专业化的过程，在中石化得到充分的体现。从蒋振盈的《企业采购管理辅导手册》一书中（该书就是基于中石化的实践写的），我们能清晰地看出整个三阶段过程。
第一阶段是建立对口管理，即把采购职能集中到采购部门。第二阶段是在分公司层面集中，建立单一领导负责制，消除采购部门多头管理的情况，例如生产材料采购归一位领导、间接材料归另一个领导、设备采购又归第三位领导。在这两个阶段，虽然总公司层面有采购职能，但对子分公司的管理相当有限。一方面是因为子分公司规模相当大，很多都是百亿级的大企业，自身建制也相当完善；另一方面也是因为总部的管理能力有限，没法对子分公司做出实质性的指导。
第三阶段是总部集中。在组织上，总公司的采购更加自上而下地推动职能建设；在决策上，子分公司的一些采购决策权集中到总部：要么直接由总部直接集中采购，要么是用多种灵活的集采方式，例如总部指挥、分公司操作，或者总部授权，分公司、区域集采等。在有些公司总结为“两级集中，三级执行”——对于不同的采购项，在总公司或一级子公司集中签订合同，在总公司、一级子公司和更下级子公司分别执行。
中石化的集中采购历程：
出处：内容来自《企业采购管理辅导手册》，蒋振盈著，北京教育出版社，2012年。图形是刘宝红总结绘制。
采购的专业化是个漫长的过程。很多企业其实都没有完成。在那些“小采购”公司，主要的采购决策其实并不是采购做的，而是由内部客户决定的。比如研发决定选择什么供应商，质量决定淘汰哪些供应商，采购的主要任务是行政文秘类的，诸如招投标和订单处理。这些企业其实还处于多个职能做采购的阶段。究其原因，是因为管理能力的提升是个漫长过程。这就如古代中国经过了一两千年，才建立了高度集权的政治体系一样。
讲完了采购的专业化（把采购任务集中到采购职能），我们谈采购权限的集中，亦即传统意义上的“集中采购”。

对于全球公司来说，大区的规模也是相当可观。他们的大区往往按照地域来划分，比如北美、欧洲、亚太等。很多全球企业的亚太总部设在香港、新加坡等，有些在向中国搬，一方面接近中国的大市场，一方面在中国建立亚太区的集中采购。对于大型的本土企业，大区往往是按照地域划分为华北、华东、华南等几个主要营运区域。在没有大区配置的企业，总部集中的下一级就是事业部集中。事业部是按照产品特性划分，同一事业部的产品在采购对象上也有相当的共性，所以也是个天然的集中点。

对于不同的行业、不同的企业，采购集中的层面也有不同。比如在有些房地产公司，三层集中分别是总部集中、大区集中、城市集中。在建筑行业，有的公司是总部集中、大区集中、项目集中。还有个服务类性的公司，三个集中层面分别是总部、事业部和社区——他们的服务设施针对特定的社区。为了行文方便，我们在这里统一称作总部集中、事业部（或子公司）分散。
集中采购涉及权力重组，一大阻力是职能与职能、总部与分部之间的博弈。这跟国别和所有制没关，无非是国企央企更严重罢了。中石化的集中采购经历了15年，还没有完，这看上去也是一个原因。集中采购是个复杂的过程。一方面，集中方有正当的理由，那就是集中采购带来的规模优势；另一方面，被集中者也有反对理由，那就是集中后造成的灵活度下降，响应速度减慢。
双方都没错，这就要权衡集中采购解决的问题多，还是制造的问题多。但你知道，真正要量化很困难，还是要回到业务层面，两害相权取其轻：企业面临的主要挑战是成本不够低，还是速度不够快？你不能给出两者都是的答案：人很少同时死于两种疾病，你也很少同时被两只棍子打死。这也是说，在成本和速度上，我们必须找出主要矛盾。
就如图4所示，在产品生命周期进入成熟期，供方力量太大，或者经济衰退等情况下，企业的成本压力大增，企业往往会走集中采购的路，以增加规模效益，取得更好的成本优势。反之，当新产品开发、新市场开拓的需要大增，或者竞争对手采取快速反应策略，集中采购没法及时响应，企业就更可能走上分散采购的路。
比如2008年的金融危机后，成本压力大增，大型国企、央企、民企纷纷走上集中采购之路。几年之后，经济形势改变了，企业的战略也跟着改变，从效率导向转变为创新导向，伴随集中采购的响应速度慢就就浮出水面，于是企业就开始重新走上分散采购的路，把供应商的选择跟管理下放到事业部。有个企业采取“阿米巴”组织，在公司里建立了很多“小微企业”，由几个工程师、销售、供应链等人员构成，采购的权限甚至下放到“小微企业”，可谓是为了速度，一路分散到底。当然，分久必合，分散采购造成规模效益下降，等到成本压力大的时候，下一步就会开始集中采购。

集中还是分散，取决于业务的需要：
其实，集中与分散，关键是要综合考虑，包括采购成本、运营成本、用户满意度等：如果集中起来总成本较低，那就集中；如果分散的效果更好，那就分散。否则，迫于管理层压力，集中以后也是不能长久——不符合市场规律的集中采购不会持久。
【实践者问】集中采购究竟是集中什么？组织、产品还是供应商？
【刘宝红答】严格意义上，集中采购是个三维概念：集中需求（围绕产品）、集中供应（围绕供应商）、集中组织（围绕供应商的选择权）。这三者是相辅相成的，比如只有集中了需求，才可能更好地集中供应；而集中了组织，则对需求和供应的集中都有帮助。
在集中还是分散上，博弈的焦点都是供应商的选择权。但真正的问题呢，是供应商选来后，有选择、没管理，后续绩效的管理跟不上，导致不管集中还是分散，都不会长久。
比如集中了，供应商的选择权归总部。总部采购觉得他们的任务就是招投标，做一枪头的买卖，至于供应商的后续管理嘛，当然就“默认”给分公司、事业部了。这时候，总部是单一指标驱动，一门心思冲着省钱而去，选择便宜的供应商，牺牲的是分公司、事业部的交付、质量和服务。各个分公司、事业部呢，虽然名义上在管理供应商绩效，但实际上深陷订单、项目层面，没精力在供应商层面有所作为。更重要的是，他们也没动力解决供应商层面的问题——“三个和尚没水吃”，任何一个分公司、事业部都不愿意为人民服务，解决供应商层面的问题。况且，供应商层面的绩效改进大都要求供应商投入大量的资源，离开了选择权（给供应商生意的权力），分公司、事业部就很难驱动供应商投入资源，解决供应商层面的问题。
这就是为什么我一直坚持，供应商的选择权与整体管理责任不能分离（具体的订单处理等日程管理可以分离）。
有选择，没管理，供应商的整体绩效自然欠佳，分公司、事业部就三天两头到老板那里告状，老板的耳朵实在受不了了，就开始分散，供应商的选择权“下沉”到分公司、事业部。分散采购了，分公司、事业部拿到了供应商的选择权，不过有选择、没管理的问题还是没解决——在分公司、事业部层面，专业分工更加粗放，采购的能力更加薄弱，供应商的选择权往往归内部客户，比如研发部门，而采购呢，则继续在订单、项目层面打杂。无非现在分公司、事业部有了选择权，自作自受，不再到老总那里自己告自己了。但时间长了，老总看出问题了：成本——分散采购后，整体议价能力下降，伴随而来的是毛利的下降。这是分散采购的七寸。于是，就开始集中采购，开始下一轮的循环。
【实践者问】集团集中采购，原来26个分公司的采购需求，现在集中到新成立集团采购分公司，而集团采购只有3个人。 明显感觉人手不够，应该怎么破？据说我们的采购规模，一般配备20人左右的团队才能处理过来，我们目前只有三个人。
【刘宝红答】集中采购的资源不足，你要么争取足够的资源，要么只能做现有3个人能做的，那就是对供应商有选择，没管理：只负责整合需求做招投标/寻源，而后续供应商的管理呢，只好让它们自生自灭了。而内部用户呢，也只能让他们自求多福了。
天底下没有免费的午餐。要么配备足够的资源，对供应商有选择、有管理；要么承担供应商后续管理的不足，牺牲内部用户的利益，产生更高的隐形成本。

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