如何才能提高采购的工作效率

导言 ：记得曾经有朋友问我：“你每次采购工作的时间是下单前付出多些?还是下单后的付出时间更多?”因为当时所在工厂的供应商的确存交期和质量两个方面的问题，同时还存在供应资源匮乏的情况，所以我们把大多把精力放在了采购后期，去寻找了许多的方法，培养供应商、督导供应商等。 

事过多年，回顾过去，我才恍然大悟。后期努力型的采购人员，我理解他们是想把事情做好，但不一定是做了正确的事!因为忽略采购前期的很多关键性的工作，所以致使采购的结果差强人意。 

如何合理改善这些问题呢？

我归结为以下9个主要方面： 

1.价格、质量、交期这三要素如何平衡?

2.新供应商开发及产品前期如何导入?

3.采购员到底需要掌握哪些专业知识?

4.如何应对多品种、小批量、低金额、短交期的产品采购工作?

5.如何深层次的看懂《报价单》?如何争取到合理的价格?

6.如何制定牵制供应商的策略?

7.如何与供应商快捷有效的沟通，并让沟通结果与实际吻合?

8.采购工作到底需要做到哪个环节才算完成?

9.采购数据如何整理与分析?

通过我之前的工作经历给出如下看法：

1. 价格、质量、交期这三要素如何平衡?

我认为这三要素应该为质量第一、交期第二、价格第三;而我们在日常的采购工作中总是把价格放在首先考虑，认为只要价格谈下来了后面有些小问题都好解决，这往往会带来无穷无尽的问题。质量不稳定就一定影响到交期，之间的来回反复必然推高公司管理和生产成本也就无形中提高了采购价格(这个多米诺效应就是采购导致的，要算在采购帐上)。

2. 新供应商开发及产品前期如何导入?

 在开发供应商的环节，诸多供应商在接受考核前会做许多工作来掩盖自身的不足。身为采购开发者应该意识到这些，那些掩盖掉的往往应该是我们关心的，我们应该寻求新到方式去探求供应商真实的一面，否则这样的工厂一旦成为我们的供应商，后期双方的合作必然不顺。

另外，使用供应商不是传真一份图纸，然后报价再下单生产这样简单。在与供应商开始走报价流程前，一定要详细了解供应商的状况：设备能力、工艺能力、生产能力、周边配套是否便利、地理位置(就近不就远)、目前生产饱和度、是否有同类(或同材质)产品、供应商接单的积极度。

以上看似很普通的问题，但是现在采购往往都会忽略这点，或是因为比较懒散，仅凭直觉去判断。需要采购资料和年终总结的可以加微信一三六八一二五九二四三领取在对供应商的状况确定掌握时，再发图纸报价，在报价过程中一定要结合实际情况把图纸的要点先与供应商沟通，比如：之前存在的质量问题、产品使用环境、关键尺寸、关键技术要求等，让供应商能比较准确的报价。对于试样件采购必须全流程跟踪，把要点与供应商沟通。这样供应商开发成功率比较高。

3. 采购员到底需要掌握哪些专业知识?

至少自身负责的主要采购项目的专业知识必须具备，否则不可能和供应商有良好的沟通，也不会有一个合理的价格，这样的采购员肯定是行尸走肉。当然买的永远没有卖的精，好的采购对自身的主要采购物料的原材料、加工工艺、工时状况等重点要素非常了解，要做到勤跑现场观摩实际生产状况，做到心中有数。其余采购物料的大概知识也要知道。

4. 如何应对多品种、小批量、低金额、短交期的产品采购工作?

好多公司都有这样的状况，真的很纠结，很多采购人员的做法就是把这些物料统统发到一家供应商，觉得好管理，催货方便，东西多了采购金额大一点供应商也有点积极性，但是往往实际情况却适得其反，不是这个物料赶出来了那个物料就延期了;甚至供应商还要再往下分包其他协作厂家，掌控起来异常艰难，供应商也疲于奔命、怨言多多，伤害了供需双方。对于这样的情况首先要把这些物料分类，如机加工件，从其材质、生产工艺、表面处理等分别区分，分别下单，下单前要了解清楚目前供应商目前的生产现状、是否有现成材料等情况，如供应商或公司生产上有突发情况也好调整。

5. 如何深层次的看懂《报价单》?如何争取到合理的价格?

先多家报价,接着多家比价,然后多家议价,确认价格,这也许是简单的方式，但不是有效的方式。有的时候这是采购人员喜欢用的方式，因为这个是各公司喜欢的也能够接受的核价机制，但往往价格都不是较好的。对于《报价单》一定要求供应商提供的越细致越好，把各成本核算项目写清楚，越细也就越掩盖不了问题，采购员仔细分析就能发现问题，核价也就越清楚，供应商也才能接受你的议价要求，这样的价格才会是合理的价格。

6. 如何牵制供应商的策略?

为了准确制定采购策略，首要先了解采购环境，其中对供应商的考核是制定决策依据的一个重要因素。很多采购者同样意识到此项工作的重要性，但有的企业基于存在某种状况无法去实施，或有的实施却是走于形式，其导致的结果采购管理无法准确制定采购策略，采购者仅凭个人主观下达采购订单，而供应商介于此种环境里是毫无危机意识，依然是我行我素。

另外，无特殊情况采购要坚决杜绝供应商“独此一家”的情况发生，任何物料都必须有2家以上的供应商，哪怕价格不一样、物料的订购量再小都要有2家以上，一是避免供应商出现停电、放假、搬厂等客观因素，另一方面也有个相互制约。很多采购员都听见过“独此一家”的供应商常说的“对不起，你再催，我不做了”或者直接回复让你撤单，这样时候采购员的出路只有妥协，哪怕质量再差、交期再长、价格高，需方只好无条件的接受。采购工作就变成一塌糊涂了!

7. 如何与供应商快捷有效的沟通，并让沟通结果与实际吻合?

 任何沟通能直接当面沟通更好，其次能发邮件不要传真，能传真的不要只电话，只有电话沟通没有记录;沟通中不要出现尽快、尽量、大约等模糊结果，一定要有确定的结果，并时时追踪。

8. 采购工作到底需要做到哪个环节才算完成?

很多采购人员把物料催回厂就松了口气，万事大吉了。物料到厂往往整个采购过程才进行了一半，首先在条件允许的情况下采购人员要第一时间到现场了解物料进厂状况，在检验前初步了解质量状况、到货数量、到货规格等基本情况出现问题立刻沟通解决，检验中时时跟进检验过程如有质量问题可以第一时间调整，不要等隔天甚至2、3天后《不合格品处理报告》开出后才开始沟通。更多采购干货与资料领取添加魏老师微信一三六八一二五九二四三检验合格后也要抽空了解一下生产装配状况，很多不合格品都是在生产装配中才发现到，如果去等待这些不合格信息传递我们这里，显然留给后期处理的时间就紧迫多了，成为是很难调整的状况，所以还是越早知道越好!

9. 采购数据如何整理与分析?

采购数据不仅仅需要分类与汇总，当前企业都有ERP系统，不需要采购专门整理。但是ERP系统不会专业分析，特别是对于价格。采购员不仅要会纵向对比数据，更重要是要会横向类比，我们常常在横向类比时会发现类似的物料采购价格却相差很远，这个方法很容易核查出价格不合理的状况。汇总也有利于发现主要物料的采购情况，为后续工作做准备。

“采购人应在适当的时间，以合适的价格购买到适当的数量且品质合格的物料，在规定时间内送到指定的地点。”这是采购人的职责，同样它是贯穿采购工作每一环节的思想，也是检查采购的每项工作的一个标准!

过去常说“顾客是上帝”,其实甲方更像是一个冰山美人，因为每日提防，担心自己上当受骗才变得这么“高冷”。

那么，该如何打动这位高冷女神呢?

能“放心”的价格价格是供需合作中敏感的部分，那么供应商该如何处理价格问题?

原则上，价格要让开发商“放心”--物有所值，而不是便宜。这个“放心”,可以从几个方面来认识。

放心”--诚实报价

有的甲方只接受一次报价，他是这么操作的：了解到市场实价后，要求几家供应商报价，并且强调要报实价。报价实在的那家供应商供货。

有人问，为什么不提供“接受价”呢?

他说，第一，这样对报实价的供应商不公平，可能造成诚实供应商的流失;第二，即使其他供应商能够提供接受价的产品，可能在产品质量上有问题;第三，长期来看，供应商都会报实价，即使是新物料也少有报价虚高的问题。

放心”--物有所值

所谓物有所值，是说不“唯价低是取”,只要能有说服力，高价也行!

不反对报高价，但高价要有理有据，能够拿得出实实在在的说明，从成本结构、利润获取到产品情况，从根源上建立价格信任机制。

还有一点非常重要的，就是“高价的高价值要有显性的表现”。要理解这句话，首先要知道“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们该为顾客争取优惠的价格”。高价值的产品，顾客就可能愿意给甲方更高的评价和更多的金钱。但在现在的市场环境中，如果高价的高价值不能有显性的表现，那么甲方可能只愿意接受低价合格产品。

有“信心”的质量甲方不可能了解所有的产品底细，在选择供应商时，与其说是看产品，不如说是看人品。如何让甲方对你的产品有信心?

“信心”--对销售团队的人品有信心

首先，是供应商对自己的销售团队有信心。有甲方的采购人员表示，他很反感A公司，因为A公司在他担任采购代表的6年里面换了13位销售代表。不仅提高了甲方的沟通成本，也让甲方对A公司的价值观持续性产生了怀疑。

让开发商选择你的不仅仅是企业，还有销售团队的品德和专业能力。认可企业不代表企业的服务能够到位，只有对销售团队品德的认同才能带来信任，才能放心将项目交付到团队手上。

“信心”--对产品价值有信心

产品的质量有两个层面：

第一个，是基本参数的层面，产品质量是否符合、达到各项国家标准和行业标准，这是任何产品都要满足的基本条件。

第二个，是产品的价值外化层面。常常有供应商宣传自己的产品质量如何过硬，但站在甲方的立场上，这只是满足了产品的质量的第一个层面。产品过硬本质是要围绕客户产生价值，而不是为了专业吹嘘。高质量的产品，要基于客户的选择维度出发，能够切实实现外化的价值，或提升项目的整体等级，或降低使用风险，所有价值要量化，直观可见。

背负高价重负的供应商，用锲而不舍又善解人意的服务获得订单;行业竞争激烈产品毫不起眼的供应商，用持之以恒又踏实认真的服务保持的长期合作的关系。

这种例子，在行业里面屡见不鲜。

因为，不管人是感性动物还是理性动物，只要将“服务”的价值认真算一算，就会知道，在感性和理性中的任何一个角度上，选择服务更好的一家都是合理的。

在服务过程中，还有两点值得关注。

一是用长期关系创造“额外服务”。

供应商C为甲方B长期供应一种材料，随着技术发展，市场上出现了一种价格更低的替代产品。这时，供应商C主动向甲方B提出，新材料的使用可以降低甲方近10%的成本。甲方经确认后，不仅努力避免新产品对供应商C造成冲击，并与其达成了更为更紧密的合作关系。

随着供需双方的合作深入，就拥有了进行更深度合作的可能。这时，因以客户关系维系为第一导向，将产品或服务优化所产生的利好消息及时向客户传递。切不可为了短期利益，危害合作关系。

二是“友善”看待搅局者。

合作过程中不可避免的会出现其他供应商竞争者，这时候不能自乱阵脚，“安心”服务客户，“平常心”对待竞争者。

所谓“友善”:首先是站在行业交流的层面上，客观考察竞争者的产品、价值、服务;其次，冷静比较双方的优劣，不生事、不污蔑、不轻视;第三，发挥自己的比较优势，用优质服务来说服甲方，包括提示风险、增加增值服务内容等方式，提高竞争者的进入门槛。

建立供需关系是需要走心的，犹如男女慕思，必须可作至刚，也可化作绕指柔。用“放心”、“用心、”安心“构建的一段联系，才可能长长久久，皆大欢喜。

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