华为采购往事

责任编辑:孔亮 时间:2023-06-05 来源:采购经理人培训网 阅读量:4462
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摘要:采购是每个企业都离不开的,基本的就有行政类(办公用品、差旅)、服务(外包服务、租赁等)、市场营销类(广告、展会、各类市场活动)、固定资产等。对制造型企业生产类采......

华为采购往事

采购是每个企业都离不开的,基本的就有行政类(办公用品、差旅)、服务(外包服务、租赁等)、市场营销类(广告、展会、各类市场活动)、固定资产等。对制造型企业生产类采购业务量更是比重巨大,常常占到其公司收入的60%~70%。

另一方面,制造企业供应生态的构建主角/主职一定是采购,在供应紧张状况下的“抢货”能力也一定是优秀企业能茁壮发展及“弯道超车”的标配。

在市场经济充分发达的当今,采购/买(花钱)也是我们社会中每一个人常做的事,再加上“客户是上帝”的光环,让采购自然而然地被认为是一件轻松、简单还能找找感觉的事。

但作为企业,采购/花钱就意味着投入(成本增加),花得好(买得对)/花得少/效率高(买得省)并不容易,特别是在企业组织的“管理下”与自身的业务能搭配(及时、准确、优质、低成本)产生更大的价值更难。

非生产采购的职业化能力要求很高,价值也非常大(既有成本、更有对内部业务需求部门的规范与效率的平衡),往往也成了“很多角色“可以谋利的灰色地带,这个管理盲点损失不小,危害也大,但很多企业的“漠视”态度确实让我难以理解。

采购业务本身的通用性很强,但在中国企业界是一个有“个性”的角色与部门,各类采购大咖也在“降价”之术上充分解读,各企业家对采购的认知及管理实践也不断变化,今天,我作为一个老华为,从华为采购业务管理的发展历程来阐明一下采购业务的“不变”及底层认知。

我是1993年3月进华为做信息系统开发工程师的,当时华为只有300多人,绝大多数都是年轻单身,公司食堂管一日三餐,宿舍也离公司不远,所以我们的大部分时间都在公司,公司跨部门的交往很多,相互关系也相当亲密。

5月我被提升为公司信息中心主任,负责公司信息系统建设,我们在1993年9月引进金蝶财务系统,一件事就是确定公司员工唯一固定的工号(当时在职员工500人左右)。当时确定的规则是:在职员工用工资从大小排序来确定,后续新入职的工号按时间接续分配。

接下来不久,我们的考勤/门禁刷卡系统也开发完成上线,华为每个员工都把带着自己照片的员工卡挂在胸前,上面清楚地标明了工号。

不久我就发现了一个有些令人惊讶的“现象”,我们当时几位采购业务经理的工号都非常低(20~30号),这意味着他们的收入在全公司排位是很靠前的。我细致地查阅了他们的背景(清华、北邮……等名校电子类专业),有的还是公司一批产品硬件开发骨干转岗的,为人实在干练,做实认真负责,协调管理能力强……我由此认识到华为的采购经理都是任总精挑细选的值得信赖的能人。

1996年元月,公司调我到新业务的片区销售主管,开始给各电信局卖排队机、114、112、160等新业务产品,我们往往是先到电信局技术部门找机会、宣讲产品,与他们的市场业务部门对需求,与采购部门落实标书,与主管副局长谈价格……。那个年代中国邮电业务升级换代非常快,国外大量的顶级公司都带着其先进产品与技术进入中国,电信局领导在与国际接轨的过程中业务管理与技术水平也已很高。我在一线各地办事处过起了“喜群居、吃杂食”的生活(除了吃睡都是工作,或者是围绕工作的各种交流/分享/探讨),与客户交朋友,了解学习电信业务管理与友商的商道与动态。与销售业务成绩相伴的是对”卖与买“业务实质的切身理解, 和不断丰富与提升。

1998年初华为发生了一件重大的采购腐败案——“WB事件“,WB作为一位生产工具与辅料采购员,在华为的一年时间里, 以在外成立”自己“的公司,伪造采购需求、盗窃主管审批密码,伪造入库单及签名等一系列手段,从华为盗取了100多万,公司震动很大,并决定采用法律手段来处理该事件。公司报案后公安机关拘捕了WB,并追回了赃款,在蛇口映剧院进行公审(华为数百领导员工旁听),然后该员工被判刑十年。

公司对内也严肃地处理了该事件的相关采购主管,我则意外地被调过来接任其主管的主管的位置。

01

华为采购在业务快速发展中艰难前行

1993年开始华为业务飞速发展,销售收入从1992年1亿RMB,到1995年23亿RMB,到1996年46亿RMB,1998年达到89亿RMB。采购业务量也随之快速增长,采购队伍不断扩大,1998年大量的研发与市场骨干被调入做采购。随着华为自主研发的通讯产品对标阿尔卡特、西门子、朗讯、摩托罗拉等国际巨头,我们供应商体系也直接升级到与国际上各大行业巨头接触。采购直接接触的对象层级不断提升,供应商的高层源源不断地从香港直接到华为来洽谈交流。

这期间任总也注意到公司外部形象在采购交流中的重要性,1998年租了3层时代广场作为公司采购/财务体系的办公场所,时代广场位于蛇口核心区(毗邻海上世界与蛇口港),是当时招商局的地标建筑。另外,任总也非常关心采购人员的能力成长,好几次到时代广场与采购体系的主管交流,强调要礼遇来访的供应商,外来深圳的要主动请他们吃饭,充分了解行业动态与供应商(文化、管理体系、技术/产品),提升自己的眼界/格局,还要求我们请老师来做商业礼仪培训。

在交流过程中,任总发现了我们对那一单单零星/碎小金额行政用品采购管理效率低下的问题,提出要简化采购,建议我们把内部需求标准化/集中化,落实成“购物货架”表,让用户部门到货架表上选,由顺电直接供货。根据这个建议,我们采购很快地开发出“杂货铺”供应商采购管理模式。

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IBM给华为装上了世界级采购大脑


一、1998年华为采购变革的具体过程:

1997年底任总去美国IBM考察学习,被其先进的管理理念与成功实践所折服,回来发起了请IBM给华为做老师,帮助华为建立国际级业务管理能力的变革之举(实际上是“4+1“个项目:IPD集成产品开发、ISC集成供应链管理、IT策略规划、财务四统一,外加采购业务管理)。采购业务管理变革是作为这次与IBM合作的“试水项目“率先启动。

1998年IBM由数位顶级管理咨询顾问、采购业务专家组成项目组进场指导华为开展采购业务变革。IBM对华为采购业务管理变革咨询采用的是开放式的培训、引导和共创。IBM顾问们先带领我们从公司整体运营的角度系统性/全方位地看采购业务,结构化解剖采购业务活动,并对标业界实践的做法,给出华为采购问题诊断及改进变革方案。

该项目围绕建立世界级采购能力,主要内容涵盖了:确定面向未来的业务方向/目标;端到端流程化业务活动的价值链管理思维;量化评估业务成果的基准线管理方法;闭环管理与奖惩有度的管理机制;领导力与跨部门的协同管理;团队业务能力打造及激励各环节。

在变革方案推进过程中,面对华为这些理工男们的各种“为什么”,IBM项目组顾问经受了巨大的挑战,耐心解答并推荐一些管理经典书籍给我们系统选读/查阅,我们这帮理工科管理者由此开了企业管理的“天窗”。

而针对“华为怎么做”的环节,项目组也从”怎么能够做到/做到位”的角度,来构建完整的闭环管理,管理机制、领导力、跨部门协调管理及项目运作等体系配套落地。我的感觉是跟着IBM专家做项目实施,自己免费攻读了一把企业管理博士。这也培养了我喜欢系统性、前瞻性思考,喜欢探究行业发展与企业管理本质/底层认知的习惯。

为了落实任总要我们坚定地穿“美国鞋“的期望,我们要求IBM在职的采购专家/主管来华为交流他们实际运作经验/做法。我接触到的一位塑料类全球采购专家团主任, 让我非常仰慕。一位过60岁的头发全白的老”绅士“,哈佛化学系博士毕业,在IBM从事了30年塑料应用与采购相关工作。对塑料技术、应用、行业了如指掌,采购职业化水平极高。

1998年底华为变革后的采购业务管理组织正式运作,全新设立了10来个以物料品类划分的物料专家团(Commodity Expert Group)组织。我也因此成为首任IT专家团主任(基于我对物料品类专业性认同以及我的计算机专业背景,因此我对这个岗位我也做了点争取工作)。

二、IBM在华为采购变革项目的核心要点回顾:
IBM对华为采购业务现状评估发现: 华为只关注单个采购动作(价格/价值采购), 而缺乏整体的战略采购认知, 及全生命周期的供应商管理; 非生产采购的流程操作缺乏有序性/标准,对角色和责任理解有偏差。1996-1998年华为采购量增长了9倍,人员增加了4倍,华为采购效率不到IBM的当期基线的1/6。问题主要表现在采购管理的3大领域:

1、选择供应商方面(物料与供应商认证):

对供应商的质量/技术和服务能力与表现关注不够;物料需求管理缺失,不完善的BOM体系,零部件太多,超过60%的供应商是唯一供应商,供应风险大。

不明确的商务和技术认证部门,缺少共同的KPIs,采购业务的技术/质量专业技能低下。

非生产采购的需求者(申购人)与采购的责任与权力分不清楚,缺乏操作标准及纪律约束。

2、采购履行/执行:

国内供应商商品质量不能保证一致,华为IQC检验标准不清晰,采购计划的准确性没有得到重视。

非生产采购的合同管理和财务的合同审计功能重叠,没有清晰的库房管理的责任界定,存在很多管理隐患与浪费。

3、供应商评审:

供应商评审流程缺失,供应商评审标准不清楚,供应商绩效管理没有闭环。

对标IBM实践,采购业务变革项目组拿出了共创的华为采购变革蓝图:

1、 采购组织定位及核心价值观设计
2、采购价值的完整设计:采购的平衡与采购综合成本

采购作为公司运营的基石,平衡采购的理念被完整的定义,并更细地用TQRDC(技术T,质量Q、响应R、交付D、成本C)评价项贯穿到采购业务各项管理过程中
任总在采购工作交流时则进一步提出:“对于采购,我从来不接受花钱买不到的东西!”,物料质量及供应能力因此成为华为采购实打实的考核项,在危机时刻供应表现差于目标竞争对手, 采购主官将被问责,有明显疏漏的可能直接“下课” 。

3、构建世界级的采购运作:

组织架构及职责确定
采购部组建物料专家团CEG,各CEG负责公司某一类或一族的物料采购管理,CEG是一个跨部门的团队,通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率

物料采购专家团CEG的高绩效运作机制

物料专家团运作采用委员会例行会议/交流/目标项目与集体决策方式。组织上由采购组织的主任及若干专职采购认证工程师构成“书记处” 。各公司业务利益/管理责任则由相关人派出代表作为兼职成员,公司任命发文来明确专职及跨部门兼职角色的责任、权力、运作机制及团队成员名单,对兼职成员代表的部门,派出成员的能力要求,配合的具体时间、参与度承诺、职责要求、绩效考核方式, 也都有详细的文件来支撑。充分保证团队的高水平职业化与责任承接、价值呈现。

03

华为采购业务优化改进超越之路

华为的IBM版采购业务流程型组织, 99年投入运作后,也坚定地走在任总穿“IBM鞋”、“先僵化、后优化、再固化“的道上。接下来是与IBM主导的IPD、ISC变革项目做细致化的跨部门流程及管理动作匹配,另外也在IBM指导下,以Oracle新版ERP为核心,实现华为采购业务全面信息化。

2006年后,华为海外业务快速发展,采购规模急剧上量,采购专家团/分团也不断增多增大。期间也出现了不少“关联交易“等不好的现象。华为公司为了加强集团管控,及时成立了采委会组织来代表公司强化采购策略、供应商准入/退出管理,强制推行与海外原厂直接交易模式……。

采购业务管理的持续优化与采购组织能力不断发展,加上其与集成供应链ISC的职能组织(计划、制造、订单交付及物流)有机协同,使得华为供应柔性、采购质量、综合成本与产品毛利全面领先竞争对手。特别是在通讯行业升级换代(3G、4G、5G)及全球供应链危机中总能远超竞争对手,满足客户的供应需求,一步一步推动华为成为全球行业领袖。

04

采购的攻心与创新

一、管理供应商内部组织的“积极性”,提升华为在供应商内部战略地位,获取采购业务的主动权。

1、管理供应商的“家务”、为HP的大客户经理在内部争取“公道”。

1998年开始,华为在运营商的业务不断丰富(从数字程控交换机到光传输、网络管理/呼叫中心/114/112/160等新业务),层次也不断提升(从卖自己的产品,到卖网管/应用系统)。这其中伴随着大量系统配套的计算机、软件、局域网路由器/以太网交换机外购。

当时的IT主流厂家全是外企(IBM、HP、DELL、CISCO,等),它们的销售经理待遇计算大都采用:“基础年薪包“乘以”销售任务完成倍数”。这里还有辅助的处理细则,比如:低不低于60%,高系数3倍封顶等。当时的这些IT精英税前年薪20~50万是标配。

早些年,华为的计算机采购,主要还集中在PC机、服务器领域的联想、DELL、COMPAQ与IBM等公司。1999年小型机的采购金额才几千万。HP公司作为华为该业务主力供应商, 销售了2000多万RMB。HP给其负责华为专职大客户经理张生(化名),下达了2000年的销售任务是近4000万。

2000年华为智能网在移动预付费业务驱动下快速发展。该业务需大量配置小型计算机。临近年底HP在华为的销售就逼近3亿。这时候“HP张生的奖金怎么发放?”成为HP中国销售体系以及其他IT厂家相关人员的一个热点话题。传到我这里的说法是这样:在HP中国区的销售奖金设计中没有写明封顶系数,以臆HP中国也没出现超过3倍的情况,这次却直接对应7倍基础年薪包,而该大客户经理2000年的基础年薪包是30来万。

刚好这时候,HP中国区销售老大来华为交流,晚上我请他们吃饭时,他主动提到这事。他说到HP中国区的人力资源已经认真调研分析了这个问题,目前给出的结论是参照业界做法3倍封顶。我发表意见说:“HP团队今年有这么大的业务量是很不容易的,特别是小型机的交付困难重重。我们也有2家供应商,但你们的责任人张生解决问题的决心、拼劲、能力、表现都非常好。推动了你们的份额不断增大”。接着我又调侃说:“ IBM教华为的采购管理原则是:规则在前,操作在后。咱HP是经典的美国公司,全球IT界的龙头企业! 你们人力资源要改规则, 也应该是以后年度, 或下不为例吧?“

这件事的结果是:负责华为业务的HP大客户经理张生,按规则拿到了差不多7倍的基础年薪,税前200来万。

基于我对服务华为供应商团队工作的关注与尊重,我平时也愿意花时间了解双方工作中的困难,寻找解决方法,并推动更高层面的改进。认真地对待供应商的绩效评价,并强化结果落地。对其中的优秀团队,也非常愿意在他们的领导面前及时给予表扬,乐见我们的主力供应商客户团队不断“升官发财”的喜人局面。

2、致力与采购外部供应环境的优化,提升华为在供应商内部的战略地位。

2001年,华为移动智能网业务持续飞速发展,加上小型机的内部配置变化非常大,公司的计划系统根本无法支持,基本处于靠采购与客户项目直接对接,采购订单驱动客户供应。而我们当时采购的机型已是国内少用的高端机(有些还进入了当时美国出口管制限制范畴,需要报美国商务部的审批)。客户项目能给采购留的时间很短。由于小型机配置灵活,选配件非常多,我们的备货计划一直做不起来,只能用采购订单来驱动。所以我们的小型机交付挑战非常大,基本上是每个项目,都要充分调动HP总部供应链体系为华为加急交付,也由此引发 HP总部供应链的抱怨开始变大。

在一次与HP中国区团队探讨:如何改进小型机交付专题时,大家细致地分析华为的业务需求与HP总部供应链标准运作的差距,发现HP总部供应链有个战略大客户专项绿色通道管理机制,但客户的达标门槛是每年采购3亿美金以上,而我们当时的业务才每年6000万美金。我说:“HP的这个机制非常好,但单纯看当期采购量来定级不合理,我们应该展望未来强化双方合作意愿,为华为争取特例。我们能不能邀请HP的供应链老大来一趟华为公司,让HP总部领导现场看看华为及我们小型机业务的应用状况: 中国移动与华为联合独创的手机预付费业务,客户各地区井喷式发展,中国移动完全是边规划、边建设、边收获客户,完全没有时间作计划。

大家都很认同,于是策划邀请HP总部供应链老大专访华为。一方面我代表华为发出正式邀请函,另一方面HP中国区团队在内部极力推动,HP总部供应链老大很快接受了这次专访的邀请安排。按照行程安排,他的班机是早上到达香港机场,我申请安排了华为规格接待: 深港两地车牌的礼宾车奔驰S600在香港机场接驾,从绿色通道入关,直接到华为总部坂田基地。到公司稍作歇息后,我陪同他先进行公司展厅、园区、生产线参观,然后由时任华为采购体系老大郭平主持的双方高层合作交流,郭总给HP客人具体介绍了华为公司业务发展历程及规划,并提出与HP公司紧密合作、服务好移动等电信大客户的愿望,电信业是HP的战略行业。中午郭总陪同客人在华为内部的贵宾餐厅一起用午餐,下午我主持“华为与HP小型机交付的困境,根因及后续改进方案“的专题研讨,就此了解HP供应链客户订单交付管理流程。顺理成章地挖出HP供应链针对战略大客户订单交付管理流程,并明确提出华为作为潜在的战略大客户提前享受该待遇的诉求。

华为当时坂田基地建设规格已经超过美国硅谷的标准,展厅及接待设施更是国际超一流水准。接待过程安排也非常紧凑务实,让HP这位时任供应链老大非常震撼。总结发言时他明确表示:愿意回去推动把华为纳入供应链战略客户名单的提议。

HP供应链老大回美国后不久就给我发来邮件,感谢我们的接待安排,并表达对华为未来的发展充满信心。他们的团队已经把华为列入供应链战略客户名单,在内部配置了华为大客户订单服务工作组来支撑华为的交付需求。还提到我后续可以直接给他写邮件来寻求相应的帮助。

二、致力于交付顺畅及采购效率提升,推动与微软交易方式模式持续优化,草根创新撞上了新鲜的VMI供应模式。

计算机配套业务大力发展也带动了软件采购量的大幅提升。2000年的华为,采购量近2亿RMB,其中微软的产品有几千万。由于微软当时卖的软件,每一套都要一个打印精美的Licence(授权使用)证书, 而且要求列出客户及项目名称。这给我们的采购订单执行带来了很大的麻烦。一方面,采购要从销售那里得到客户订单明确的项目信息,然后在系统中下单,微软公司收到订单处理后提交其美国总部的Licence证书中心(印钞公司的管控标准)来打印,邮寄给我们,Leadtime(订单交货周期)要4周。

一次运作过程中出现了意外,造成微软的软件产品Licence证书过了4周还没有到货。我们的采购履行投诉到我这里,我立即协调解决意外,推动微软内部运用一系列加急处理动作,但还是被告知要2周的时间才能收到那几张打印纸。

1、微软当时的处理过程:微软的软件证书打印中心在美国总部。那一张张软件Licence证书可远比美钞贵多了。他们在按照控制流程打印完成后,会通过专用快递寄回微软中国,然后交付给客户。

2、我的一个疑问:Licence证书金贵可以理解,但交易主体与所有责任都是华为,为什么还要在Licence证书上打印客户及项目名称?这给华为采购造成大量的无效工作。

我在不久与微软中国高管交流时明确提出这件事不合理之处,他们也非常重视,并提交微软总部讨论解决。很快微软总部就给出原由:华为与微软的软件采购交易是项目型的。如果统一用华为公司的名称,必须要有双方公司级的大法律框架来支撑。作为专业人士,我能理解他们这一管控逻辑。所以邀请华为法务部来支持该工作的开展,华为法务很快指派了郑大律师参与该工作。很快微软的两位法务专家来到华为,与我们的郑律师就很厚的一本英文协议模板谈了整整2天,我这个牵头人参与了其中部分过程,后经过双方公司的批准,顺利地实现了我的初衷。

3、我的第二个质疑接着也产生了,对Licence(授权使用)证书做库存。我们是真花钱而没有使用,微软提前打印是零成本还提前收了钱,这也太便宜微软了。为什么他们不能把打印好的Licence证书放在华为的库房? 我们发货时开始确认,然后每个月打包成一个大订单,转变为正式的双方交易。

为此,我约见当时微软华南区老大,与他探讨这个问题。他也被我的认知折服,但他说微软中国一直都是按照订单交付的,其它IT厂家也是这么做的,后他也明确表示要和微软总部反映这一听起来很在理的诉求。

4、他们与微软总部多轮交流后,总部完全接受了我的这个方案,但这种新的交易模式需要双方一系列英文法律文件来支持。我于是又再次请我们的郑律师出面,与微软总部的专家开展了3天一系列法律文件的商谈,这实际上是VMI(Vendor Managed Inventory)落地支撑文本确认。这些英文协议也成了华为与国际公司签订的运用VMI交易模式一版法律文件。

由于采购流程复杂、专业要求高,容易出现风险和漏洞,采购经理人网拥有全套学习资料,可以帮助企业解决这些问题,提高企业采购人员管理水平,确保企业采购过程的顺利进行。参加cppm培训,可以学习更多采购经验,技巧,提高实战能力。

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