华为采购往事

哪家企业都绕不开采购这摊事。日常要买的东西，往小了说，办公用品、出差订票；再大点，外包服务、设备租赁；市场部那边还有广告投放、展会布展、各种活动物料；固定资产也得算进去。要是制造型企业，生产相关的采购量更是吓人，经常能占到公司收入的六到七成。

而且制造企业的供应生态怎么搭，主角基本就是采购。供应一紧张，谁能抢到货，谁就能活得更好，甚至弯道超车，这几乎成了优秀企业的标配。

现在市场经济这么发达，谁还没花过钱买东西呢？再加上“客户是上帝”这句话撑着，很多人就觉得采购嘛，轻松、简单，还能顺便找找当甲方的感觉。

但放到企业里看，采购就是花钱，花钱就是成本往上走。花得对、花得少、效率还高，这几件事凑一块儿就不容易了。更难的是，还得在企业那套管理框架下，跟自己的业务配合上——及时、准确、质量过关、成本还得低。

非生产采购对专业能力的要求其实很高，价值也大。既要控成本，又得在内部需求部门的规范和效率之间找平衡。也正因为这样，它经常变成各种角色捞油水的地方。这个管理盲区造成的损失不小，危害也大，但很多企业就那么漠视着，我确实不太理解。

采购这活儿本身通用性很强，但在中国企业里，它又是个挺有“个性”的角色和部门。各路采购大咖在“砍价”这件事上各有各的解读，企业家对采购的理解和管理方式也一直在变。今天我就以一个老华为的身份，从华为采购业务管理一路走来的过程，聊聊采购里那些“不变”的东西和底层的认知。

我是1993年3月进的华为，做信息系统开发工程师。那会儿华为才300多人，大部分都是年轻单身，公司食堂管一日三餐，宿舍离公司也不远，所以大家基本都泡在公司里。跨部门打交道特别多，关系也亲近。

5月我被提成公司信息中心主任，负责信息系统建设。1993年9月我们引进金蝶财务系统，第一件事就是给员工定工号，当时在职的大概500人。规则是按工资从高到低排，后面新入职的接着往下编。

没多久，考勤和门禁刷卡系统也开发完上线了。华为每个员工胸前都挂着带照片的员工卡，工号写得清清楚楚。

然后我就发现了一个挺让人吃惊的现象——当时几位采购业务经理的工号都特别靠前，20到30号的样子。这意味着他们的收入在全公司排得很靠前。我仔细翻了翻他们的背景，清华、北邮这些名校电子类专业出身，有的还是公司第一批产品硬件开发的骨干转岗过来的。人实在干练，做事认真负责，协调管理能力也强。我这才意识到，华为的采购经理都是任总精挑细选出来的、信得过的人。

1996年元月，公司把我调到新业务做片区销售主管，开始给各电信局卖排队机、114、112、160这些新产品。我们一般是先去电信局技术部门找机会、讲产品，再跟市场业务部门对需求，跟采购部门落实标书，跟主管副局长谈价格。那个年代中国邮电业务升级换代特别快，国外一堆顶级公司带着先进产品和技术涌进中国，电信局领导跟国际接轨的过程中，业务管理和技术水平也已经很高了。我在一线各地办事处过起了“喜群居、吃杂食”的日子——除了吃睡就是工作，或者围着工作各种交流、分享、探讨。跟客户交朋友，了解电信业务管理，也摸友商的商道和动态。销售成绩是一方面，更重要的是对“卖与买”这件事有了切身的理解，而且不断在丰富和提升。

1998年初，华为出了一件大事——采购腐败案，叫“WB事件”。WB是个管生产工具和辅料采购的，在华为一年时间里，在外面注册了自己的公司，伪造采购需求、偷主管的审批密码，伪造入库单和签名，从华为弄走了一百多万。公司震动很大，决定走法律途径。报案后公安把WB抓了，赃款也追回来了，在蛇口映剧院搞了公审，华为几百个领导和员工去旁听，最后WB被判了十年。

公司内部也严肃处理了相关的采购主管，我则意外地被调过来，接任他主管的主管的位置。

01

华为采购在业务快速发展中艰难前行

1993年开始，华为业务飞速发展。销售收入从1992年的1亿人民币，到1995年23亿，1996年46亿，1998年到了89亿。采购量跟着猛涨，采购队伍也不断扩大，1998年大量研发和市场骨干被调去做采购。随着华为自主研发的通讯产品对标阿尔卡特、西门子、朗讯、摩托罗拉这些国际巨头，我们的供应商体系也直接升级到跟国际各大行业巨头打交道。采购接触的对象层级越来越高，供应商高层源源不断地从香港直接飞到华为来谈。

这期间任总也注意到公司外部形象在采购交流里的重要性。1998年租了时代广场三层楼，作为采购和财务体系的办公场所。时代广场在蛇口核心区，挨着海上世界和蛇口港，当时是招商局的地标建筑。任总也很关心采购人员的能力成长，好几次到时代广场跟采购体系的主管聊，强调要礼遇来访的供应商，外地的要主动请人吃饭，充分了解行业动态和供应商的情况——文化、管理体系、技术产品都得摸清楚，提升自己的眼界和格局。还要求我们请老师来做商业礼仪培训。

交流过程中，任总发现我们对那些零星碎小金额的行政用品采购管理效率太低，提出要简化采购。他建议我们把内部需求标准化、集中化，做成“购物货架”表，让用户部门到货架表上选，由顺电直接供货。按这个思路，我们采购很快开发出了“杂货铺”供应商采购管理模式。

02

IBM给华为装上了世界级采购大脑

一、1998年华为采购变革的具体过程：

1997年底任总去美国IBM考察学习，被人家先进的管理理念和成功实践折服了。回来就发起请IBM给华为当老师，帮华为建立国际级业务管理能力的变革。实际上是“4+1”个项目：IPD集成产品开发、ISC集成供应链管理、IT策略规划、财务四统一，外加采购业务管理。采购业务管理变革是这次跟IBM合作的“试水项目”，率先启动。

1998年IBM派了数位顶级管理咨询顾问和采购业务专家组成项目组，进场指导华为开展采购业务变革。IBM对华为采购业务管理变革咨询用的是开放式的培训、引导和共创。顾问们先带我们从公司整体运营的角度系统性地、全方位地看采购业务，结构化解剖采购业务活动，对标业界实践，给出华为采购问题的诊断和改进变革方案。

这个项目围绕建立世界级采购能力，主要内容包括：确定面向未来的业务方向和目标；端到端流程化业务活动的价值链管理思维；量化评估业务成果的基准线管理方法；闭环管理和奖惩有度的管理机制；领导力与跨部门协同管理；团队业务能力打造和激励各个环节。

变革方案推进过程中，面对华为这些理工男的各种“为什么”，IBM项目组顾问经受了巨大挑战，耐心解答，还推荐了一些管理经典书籍给我们系统选读和查阅。我们这帮理工科管理者由此开了企业管理的“天窗”。

说到“华为怎么做”，项目组当时是从“怎么才能做到、怎么做到位”这个角度去搭一套闭环管理的，包括管理机制、领导力、跨部门协调、项目运作这些配套的东西都得落地。我自己的感觉是，跟着IBM专家做项目，等于免费读了个企业管理博士。也是从那时候起，我慢慢养成了喜欢系统性、前瞻性想问题的习惯，愿意去琢磨行业发展和企业管理的底层逻辑。

任总要求我们坚定地穿“美国鞋”，为了落实这个要求，我们请IBM在职的采购专家和主管来华为交流，讲他们实际是怎么干的。我接触到一位塑料类的全球采购专家团主任，真的很让人佩服。六十多岁，头发全白，一位老“绅士”，哈佛化学系博士，在IBM干了30年塑料应用和采购。塑料技术、应用、行业，他门儿清，采购的职业化水平也极高。

1998年底，华为变革后的采购业务管理组织正式运作，新设了十来个按物料品类划分的物料专家团（Commodity Expert Group）。我也因此成了首任IT专家团主任。这里面有我认同物料品类专业性的原因，也有我计算机专业背景的原因，所以这个岗位我自己也争取了一下。

二、IBM在华为采购变革项目的核心要点回顾：
IBM对华为采购业务现状做了评估，发现的问题是：华为只盯着单个采购动作，也就是价格采购、价值采购，缺的是整体战略采购的认知，也没有全生命周期的供应商管理；非生产采购的流程操作没什么秩序和标准，角色和责任的理解也有偏差。1996到1998年，华为采购量涨了9倍，人员增加了4倍，但采购效率不到IBM当时基线的1/6。问题主要集中在采购管理的三大领域：

1、选择供应商方面（物料与供应商认证）：

对供应商的质量、技术、服务能力和表现关注不够；物料需求管理缺失，BOM体系不完善，零部件太多，超过60%的供应商是供应商，供应风险大。

商务和技术认证部门不明确，缺少共同的KPIs，采购业务的技术和质量专业技能偏低。

非生产采购的需求者（申购人）和采购之间的责任与权力分不清楚，缺操作标准，也缺纪律约束。

2、采购履行/执行：

国内供应商商品质量不能保证一致，华为IQC检验标准不清晰，采购计划的准确性也没得到重视。

非生产采购的合同管理和财务的合同审计功能重叠，库房管理的责任界定也不清晰，存在很多管理隐患和浪费。

3、供应商评审：

供应商评审流程缺失，评审标准不清楚，供应商绩效管理没有闭环。

对标IBM实践，采购业务变革项目组拿出了共创的华为采购变革蓝图：

1、 采购组织定位及核心价值观设计
2、采购价值的完整设计：采购的平衡与采购综合成本

采购作为公司运营的基石，平衡采购的理念被完整地定义出来，并更细地用TQRDC（技术T，质量Q、响应R、交付D、成本C）评价项贯穿到采购业务各项管理过程中
任总在采购工作交流时则进一步提出：“对于采购，我从来不接受花钱买不到的东西！”，物料质量及供应能力因此成为华为采购实打实的考核项，在危机时刻供应表现差于目标竞争对手, 采购主官将被问责,有明显疏漏的可能直接“下课” 。

3、构建世界级的采购运作：

组织架构及职责确定
采购部组建物料专家团CEG，各CEG负责公司某一类或一族的物料采购管理，CEG是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

物料采购专家团CEG的高绩效运作机制

物料专家团运作采用委员会例行会议/交流/目标项目与集体决策方式。组织上由采购组织的主任及若干专职采购认证工程师构成“书记处” 。各公司业务利益/管理责任则由相关人派出代表作为兼职成员，公司任命发文来明确专职及跨部门兼职角色的责任、权力、运作机制及团队成员名单，对兼职成员代表的部门,派出成员的能力要求,配合的具体时间、参与度承诺、职责要求、绩效考核方式, 也都有详细的文件来支撑。充分保证团队的高水平职业化与责任承接、价值呈现。

03

华为采购业务优化改进超越之路

华为的IBM版采购业务流程型组织, 99年投入运作后，也坚定地走在任总穿“IBM鞋”、“先僵化、后优化、再固化“的道上。接下来是与IBM主导的IPD、ISC变革项目做细致化的跨部门流程及管理动作匹配，另外也在IBM指导下，以Oracle新版ERP为核心，实现华为采购业务全面信息化。

2006年后，华为海外业务快速发展，采购规模急剧上量，采购专家团/分团也不断增多增大。期间也出现了不少“关联交易“等不好的现象。华为公司为了加强集团管控，及时成立了采委会组织来代表公司强化采购策略、供应商准入/退出管理，强制推行与海外原厂直接交易模式……。

采购业务管理的持续优化与采购组织能力不断发展，加上其与集成供应链ISC的职能组织（计划、制造、订单交付及物流）有机协同，使得华为供应柔性、采购质量、综合成本与产品毛利全面领先竞争对手。特别是在通讯行业升级换代（3G、4G、5G）及全球供应链危机中总能远超竞争对手，满足客户的供应需求，一步一步推动华为成为全球行业领袖。

04

采购的攻心与创新

一、管理供应商内部组织的“积极性”，提升华为在供应商内部战略地位，获取采购业务的主动权。

1、管理供应商的“家务”、为HP的大客户经理在内部争取“公道”。

1998年开始，华为在运营商的业务不断丰富（从数字程控交换机到光传输、网络管理/呼叫中心/114/112/160等新业务），层次也不断提升（从卖自己的产品，到卖网管/应用系统）。这其中伴随着大量系统配套的计算机、软件、局域网路由器/以太网交换机外购。

当时的IT主流厂家全是外企（IBM、HP、DELL、CISCO,等）,它们的销售经理待遇计算大都采用:“基础年薪包“乘以”销售任务完成倍数”。这里还有辅助的处理细则，比如：低不低于60%，高系数3倍封顶等。当时的这些IT精英税前年薪20~50万是标配。

早些年,华为的计算机采购,主要还集中在PC机、服务器领域的联想、DELL、COMPAQ与IBM等公司。1999年小型机的采购金额才几千万。HP公司作为华为该业务主力供应商, 销售了2000多万RMB。HP给其负责华为专职大客户经理张生（化名）,下达了2000年的销售任务是近4000万。

2000年华为智能网在移动预付费业务驱动下快速发展。该业务需大量配置小型计算机。临近年底HP在华为的销售就逼近3亿。这时候“HP张生的奖金怎么发放?”成为HP中国销售体系以及其他IT厂家相关人员的一个热点话题。传到我这里的说法是这样：在HP中国区的销售奖金设计中没有写明封顶系数，以臆HP中国也没出现超过3倍的情况，这次却直接对应7倍基础年薪包，而该大客户经理2000年的基础年薪包是30来万。

正好那阵子，HP中国区管销售的老大来华为串门，晚上我拉他们吃饭，他自己提起了这件事。他说HP中国区的人力资源已经专门研究过这个问题，结论是照着行业惯例来，3倍封顶。我就说了：“HP团队今年扛这么大的业务量，真不容易，尤其小型机交付那块，困难一堆。我们也有两家供应商，但你们那边张生解决问题的劲头、能力、表现，确实都很好，把你们的份额一点点推上去了。”说完我又半开玩笑地补了一句：“IBM当年教华为采购管理的原则是——规则在前，操作在后。HP可是正宗的美国公司，全球IT界的头儿。你们人力资源要改规则，怎么着也得从明年开始吧，或者下不为例？”

后来这事的结果是：负责华为业务的HP大客户经理张生，按规则拿到了差不多7倍基础年薪，税前200来万。

我平时对服务华为的供应商团队一直比较上心，也愿意花时间了解两边合作中卡在哪儿，想办法解决，再往上推一推动。供应商的绩效评价，我认真对待，评价完了也盯着落地。碰上做得好的团队，我也乐意在他们领导面前说几句好话，看着我们的主力供应商客户团队“升官发财”，挺好。

2、想办法把采购的外部供应环境理顺，让华为在供应商内部的分量更重。

2001年，华为移动智能网业务一路猛跑，小型机的内部配置又变来变去，公司的计划系统根本跟不上，基本只能靠采购和客户项目直接对接，用采购订单去驱动客户供应。那时候我们采购的机型已经是国内很少用的高端机，有些还落进了美国出口管制的范围，得报美国商务部审批。客户项目留给采购的时间又短。小型机配置灵活，选配件一大堆，我们的备货计划一直做不起来，只能拿采购订单去推。所以小型机交付这事特别难，基本上每个项目都得把HP总部的供应链体系调动起来给华为加急，时间一长，HP总部供应链那边的抱怨也多了。

有一次跟HP中国区团队开会，专门聊怎么改进小型机交付。大家一起细细地捋了华为的业务需求和HP总部供应链标准运作之间的差距，发现HP总部供应链其实有个战略大客户专项绿色通道，但门槛是每年采购3亿美金以上，我们当时一年才6000万美金。我说：“HP这个机制挺好，但光看当期采购量来定级不合理。我们得往未来看，强化双方合作的意愿，给华为争取个特例。能不能请HP的供应链老大来一趟华为，让HP总部领导现场看看华为和我们小型机业务的应用情况——中国移动跟华为联合独创的手机预付费业务，客户那边各地区井喷式发展，中国移动完全是边规划、边建设、边收获客户，根本没时间做计划。”

大家都觉得行，于是开始策划邀请HP总部供应链老大专访华为。我代表华为发了正式邀请函，HP中国区团队在内部也使劲推，HP总部供应链老大很快就接受了。行程安排是，他的班机早上到香港机场，我申请了华为的规格接待：深港两地车牌的礼宾车奔驰S600在香港机场接，走绿色通道入关，直接到华为总部坂田基地。到公司歇了一会儿，我陪他先看了公司展厅、园区、生产线，然后是时任华为采购体系老大郭平主持的双方高层交流。郭总给HP客人介绍了华为的业务发展历程和规划，提出跟HP紧密合作、服务好移动等电信大客户的愿望，电信业是HP的战略行业。中午郭总陪客人在华为内部的贵宾餐厅吃饭，下午我主持“华为与HP小型机交付的困境、根因及后续改进方案”专题研讨，顺便摸清了HP供应链客户订单交付管理的流程。很自然地，就挖出了HP供应链针对战略大客户的订单交付管理流程，我们也明确提了：华为作为潜在的战略大客户，希望提前享受这个待遇。

华为当时坂田基地的建设规格已经超过美国硅谷的标准，展厅和接待设施更是国际超一流水准。整个接待安排紧凑务实，HP这位供应链老大看了挺震撼。总结发言时他明确说：愿意回去推动把华为纳入供应链战略客户名单。

HP供应链老大回美国后没多久就给我发了邮件，感谢我们的接待，说对华为未来的发展很有信心。他们的团队已经把华为列入供应链战略客户名单，内部还配了华为大客户订单服务工作组来支撑华为的交付需求。邮件里还说，以后我可以直接给他写邮件寻求帮助。

二、把交付理顺、把采购效率提上去，推动和微软的交易方式不断优化，草根创新撞上了新鲜的VMI供应模式。

计算机配套业务大力发展，软件采购量也跟着大幅提升。2000年的华为，采购量近2亿RMB，其中微软的产品有几千万。微软当时卖的软件，每一套都要配一个打印精美的Licence（授权使用）证书，还要求列出客户及项目名称。这可给我们的采购订单执行添了大麻烦。采购得先从销售那里拿到客户订单明确的项目信息，然后在系统里下单，微软收到订单处理后提交给美国总部的Licence证书中心（印钞公司的管控标准）打印，再邮寄给我们，Leadtime（订单交货周期）要4周。

有一次运作过程中出了意外，微软的软件产品Licence证书过了4周还没到货。采购履行那边投诉到我这里，我马上协调解决，推动微软内部做了一系列加急处理，但还是被告知要2周才能收到那几张打印纸。

1、微软当时的处理过程：微软的软件证书打印中心在美国总部。那一张张软件Licence证书，可比美钞贵多了。他们按控制流程打印完之后，会通过专用快递寄回微软中国，再交付给客户。

2、我的一个疑问：Licence证书金贵可以理解，但交易主体和所有责任都是华为，为什么还要在Licence证书上打印客户及项目名称？这给华为采购造成大量无效工作。

不久后我跟微软中国高管交流时，明确提了这件事不合理。他们也很重视，提交微软总部讨论解决。很快微软总部给出原由：华为与微软的软件采购交易是项目型的。如果统一用华为公司的名称，必须要有双方公司级的大法律框架来支撑。作为专业人士，我能理解他们这个管控逻辑。所以邀请华为法务部来支持这项工作，华为法务很快指派了郑大律师参与。没多久微软的两位法务专家来到华为，跟我们的郑律师就一本很厚的英文协议模板谈了整整2天，我作为牵头人参与了其中部分过程，后来经过双方公司批准，顺利实现了我的初衷。

3、我的第二个质疑接着也来了：对Licence（授权使用）证书做库存。我们是真花钱而没使用，微软提前打印是零成本还提前收了钱，这也太便宜微软了。为什么他们不能把打印好的Licence证书放在华为的库房？我们发货时开始确认，然后每个月打包成一个大订单，转变为正式的双方交易。

为此，我约见当时微软华南区老大，跟他探讨这个问题。他也被我的认知折服，但他说微软中国一直都是按订单交付的，其它IT厂家也是这么做的。后来他也明确表示，要和微软总部反映这一听起来很在理的诉求。

4、他们跟微软总部来回谈了好几轮，最后总部那边点头同意了这个方案。不过这种新的交易方式得靠一堆英文法律文件撑着。我又去找了郑律师，让他出面跟微软总部的专家坐下来谈，前后谈了三天，把一系列法律文件都过了一遍。说白了，这就是给VMI（Vendor Managed Inventory）落地做文本确认。后来这些英文协议也成了华为跟国际公司签VMI交易模式时用的第一版法律文件。

由于采购流程复杂、专业要求高，容易出现风险和漏洞，采购经理人网拥有全套学习资料，可以帮助企业解决这些问题，提高企业采购人员管理水平，确保企业采购过程的顺利进行。参加cppm培训，可以学习更多采购经验，技巧，提高实战能力。

相关推荐