采购降成本常见的问题是：动作简单、粗暴 ​

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采购在成本管理中三大价值

一、采购是企业降本的主力

在企业的经营过程中，物料的采购成本通常占很大的比重，很多行业采购成本占到销售额的60%以上。

统计分析显示，通常企业的采购成本每降低1%，企业利润率将增长5%-10%。因此有人说，采购降本是企业直接的利润源泉，大多数企业的成本管理核心也都聚焦在采购这个“主战场”。

A公司认为，采购不仅仅是企业的成本要素，更是竞争要素和价值要素创造者。采购在管理成本降低的同时，还要构建相对成本优势，也就是要比对手的采购成本和资源更优，才能在未来的竞争中居于不败之地。

二、采购是内外部协同降本的支点

采购不只是扮演省钱的角色，更是作为上下游流程关键支撑点，连接研发、制造、供应和物流等上下游环节，高效协同降本。

比如，采购在研发设计阶段就早期介入(ESI基本科学指标数据库)，牵引物料标准化、归一聚量，评估供应商持续降本能力、避免独家供应商等，做好资源的前瞻性布局。

在供应履行阶段，采购会管理供应商绩效,协助管理库存和交付质量，降低额外成本和风险。

对外，采购作为供应商管理的窗口，是供应商降低成本、联合创新的执行者和合作体。采购能否做好内外部协同降本的支点，往往对企业降本收益能否达成有较大影响。

三、采购是暴露成本问题的交汇点

采购是连接供应商和企业的纽带，对外可以延伸到促进供应商改进，协同合作深挖价值；对内延伸到企业不同部门，让企业发现更多的问题，从而帮助内部“深淘滩”，推动管理和流程不断改进。

相应的成本问题处理机制越完善、责任越明确，企业和供应商的降本空间和机会点也更多。

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采购降本普遍面临的困惑和误区

一、采购大包大揽，认为降本就是自己的事，反而掉进“独木难支”的困境

有些企业采购认为自己是降本直接的环节，应该把所有成本管理工作扛下来。但成本无论是跟研发、制造，还是物流、存货、供应链都有千丝万缕的关系，即使采购“误以为”自己无所不能，主动包揽KPI，还是完成不了公司的利润目标，实则独木难支。

例如乔诺之前调研的某家企业，成本压力全在采购，采购也认为企业降本就是采购降价，因此采购直接跟供应商摊牌成本目标，压供应商降价。后续合同交付出现质量问题，业务部门又纷纷跳出来推卸责任、指责采购：“都是价格太低惹的祸！采购谈的价格，就要采购去解决问题，反正业务没参与……”

这是一个非常典型的案例，业务部门觉得降本事不关己、无需担责；全程采购独自牵头，采购虽然委屈、也没意识到各业务环节应该与自己联动一体管控成本和质量；不但效果不佳，还成为降本“背锅侠”。

二、误认为降单价就是降成本，而忽视了隐性成本的损失，掉进了降本价值评价怪圈

大多数企业只看到了采购单价降低带来的降本空间，却没有看到采购单价背后大量潜在的成本浪费，例如质量成本、交付成本、存货呆滞成本等。事实上，很多企业都出现了“看起来采购单价降了很多，但实际对企业的利润贡献度不高”的情况。

例如B公司之前的物流单价有下降目标，“从工厂--香港—港口—当地仓库 –客户仓库”，按一段一段运输来计算采购单价，表面上看每一段的单价都在下降，实际上这种下降比例是空的。

因为每段运输发生的实际成本远高于单价，货物流转、交接、装卸都是分段跟不同的物流商交接，导致装卸费用、仓储费用、存货成本、货物破损和物流等待浪费都在增加。如果采购关注整体总成本的下降，企业会比单纯的每段降单价得到更好的效益。

三、采购降本手段单一，缺乏专业能力及与内外部联动协同的方法，没有切中全流程降成本的“脉搏”，丧失成本竞争点

常见问题是采购降成本的动作简单粗暴，直接向供应商施压、要求降价，缺乏与供应商协同发展的全局视野和方法。

例如某电子制造企业，在研发阶段就开始跟供应商谈量产价格，但研发设计阶段多次设计变更，量产时80%器件价格都已上涨，但该企业强势不许供应商涨价，导致上量交付时出现大面积产能问题，还是被迫涨价保交付，但已经错过产品量产上市的时机。

真正的降本，并不是一味压价，而是要和供应商及公司内部协同，内外共同合作，优化研发设计、采购模式、双方作业流程和管理改进等，提升质量和效率，“端到端”地把成本给降下来，站在全局视角共进退。

例如水果公司在2007年至2012年，采购与研发协同，持续改进手机包装和工业设计，制造更轻、薄、节材的产品，iPhone5的包装比5年前精简了28%，不但减少了材料的使用和浪费，而且使得每个空运集装器可以多装60%的手机包装盒，大大降低了物流成本。包装设计的改进，成为全流程成本竞争点。

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采购存在这些困惑和误区的根因

一、缺乏端到端成本管理流程

大多数公司和企业，不认为降成本是全流程的事情，缺乏端到端成本管理的理念、成本管理组织和流程。

采购是降本的主战场，要有机制能提前介入到研发的成本管理流程，在研发过程中起到限制和支撑作用，提前构建降本DNA和资源布局优势。

二、缺乏对采购降本的合理考核

要有一套较为科学的方法来度量采购在企业降本方面的贡献，也明确成本管理的方向。

例如A公司通过对TCO综合成本的考核，牵引采购不但要关注显性物料成本，更要关注“冰山下”的各项效率损失和采购相关成本。

三、采购专业能力不足，缺乏专业降本方法

在以往乔诺拜访的企业中，采购人员的时间大多花在招标和谈判的过程上，缺乏相应的方法和能力去了解行业发展趋势、思考采购策略、提前供应商布局聚量、内外部协同，共同把采购成本降下来。

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国际标杆企业的采购降本经历了哪几个阶段？

一、价格采购阶段追求单价

2011年之前，采购以招标为主，价格优先。公司很长一段时间采用电子招标，优先选用低成本供应商，供应商切换频繁、质量问题频发、工厂生产时常停线是常态。

随着业务逐渐上量，A公司的采购流程和运作机制逐步建立，采委会开始运作。公司以客户为中心，低价格带来的质量成本、补救成本很高，公司逐渐改变“采购降单价”的做法。

二、价值采购阶段追求TCO综合成本

 2011~2015年，围绕“价值采购、阳光采购”的核心理念，关注质量、TCO和相对竞争优势

供应商逐步向主流汇聚，关注可持续发展；品类清长尾，剔除综合表现和绩效差的供应商，减少供应商数量；建立TCO模型，关注间接采购成本，筛选优质优价供应商。

三、战略采购阶段追求“人无我有、人有我优”的产品溢价能力

 2016年起，引入战略供应商和战略品类概念，以实现企业战略目标及构建产品市场竞争力为目标，构建“人无我有，人有我优”的采购能力。

从研发前端的开发阶段，开始与主流供应商更多协同、联合创新，发掘供应商更多的价值。采购更多考虑产业链协同，战略互助和产品溢价的设计，如何完成战略卡位，摆脱同质化竞争、提升竞争力。

四、智能采购阶段追求主动驱动产业链生态圈构建、采购价值落地

随着数字化的不断演进，A公司开始进入智能采购阶段，通过数字化工具驱动主动采购、风险主动预警和应对，用更多的数据支撑为采购赋能，来支撑采购更好实现价值采购和战略采购。

随着采购业务发展阶段的升级，采购越来越成为协同内外部资源进行企业端到端成本管理的主战场！

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端到端降本的29个关键方法

一、 建立端到端成本管理的理念  

成本管理是一把手工程， 企业应树立正确的成本控制观念，把成本控制应用于价值链管理，从公司维度制订成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。成本控制的主体应落实到企业各部门主管和相关人员的身上。

树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，才能真正使企业成本管理落实到实处。

端到端成本管理课程全景图

二、打通八大环节  建立一套系统的方法论

降本要全流程端到端进行成本管控，挖掘每一个阶段的降成本潜力，不放过每一个降本机会点，让冰山下的成本浮出水面并各个击破。

在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都进行了有效协同，齐心协力挖掘降本空间。

在研发模块，进行了有效的战略卡位，掌控技术断裂点，有产品溢价的能力。如苹果有正面指纹膜按键技术、有AI技术等，华为有徕卡、有保时捷、有折叠屏等，这些技术让苹果和华为都有了自己的溢价能力。

在采购模块，对九大典型业务痛点进行全面“狙击”。

在制造模块，把部件和工艺做到了极致，把制造过程做到简单高效。例如，在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。

在存货模块，全产业链协同降存货，缩短存货周转周期。如苹果的库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。拥有数千个零配件的苹果库存周转率也就只需要5天而已。

在质量模块，质量不是降本的牺牲品，质量要为成本保驾护航。无论是苹果，还是华为,质量都相当不错。

在物流模块，点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化，物流计划牵引，降低等待浪费。

在工程模块，计划协同，模式优化，解开窝工返工的难题。

此外，他们还保障了交付连续性，构建了良好的生态圈等，这些也是他们没有受到涨价潮影响以及成为产业链圈主的主要原因。

企业只有深淘滩、苦练内功，建立端到端的成本管理，才能跑赢对手，立于不败之地。

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