采购降成本常见的问题是:动作简单、粗暴 ​

责任编辑:孔亮 时间:2023-08-18 来源:采购经理人培训网 阅读量:4496
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摘要:统计分析显示,通常企业的采购成本每降低1%,企业利润率将增长5%-10%。因此有人说,采购降本是企业直接的利润源泉,大多数企业的成本管理核心也都聚焦在采购这个“......

采购降成本常见的问题是:动作简单、粗暴    ​


01

采购在成本管理中三大价值




一、采购是企业降本的主力



在企业的经营过程中,物料的采购成本通常占很大的比重,很多行业采购成本占到销售额的60%以上。


统计分析显示,通常企业的采购成本每降低1%,企业利润率将增长5%-10%。因此有人说,采购降本是企业直接的利润源泉,大多数企业的成本管理核心也都聚焦在采购这个“主战场”。


A公司认为,采购不仅仅是企业的成本要素,更是竞争要素和价值要素创造者。采购在管理成本降低的同时,还要构建相对成本优势,也就是要比对手的采购成本和资源更优,才能在未来的竞争中居于不败之地。



二、采购是内外部协同降本的支点



采购不只是扮演省钱的角色,更是作为上下游流程关键支撑点,连接研发、制造、供应和物流等上下游环节,高效协同降本。


比如,采购在研发设计阶段就早期介入(ESI基本科学指标数据库),牵引物料标准化、归一聚量,评估供应商持续降本能力、避免独家供应商等,做好资源的前瞻性布局。

在供应履行阶段,采购会管理供应商绩效,协助管理库存和交付质量,降低额外成本和风险。

对外,采购作为供应商管理的窗口,是供应商降低成本、联合创新的执行者和合作体。采购能否做好内外部协同降本的支点,往往对企业降本收益能否达成有较大影响。



三、采购是暴露成本问题的交汇点



采购是连接供应商和企业的纽带,对外可以延伸到促进供应商改进,协同合作深挖价值;对内延伸到企业不同部门,让企业发现更多的问题,从而帮助内部“深淘滩”,推动管理和流程不断改进。


相应的成本问题处理机制越完善、责任越明确,企业和供应商的降本空间和机会点也更多。




02

采购降本普遍面临的困惑和误区



一、采购大包大揽,认为降本就是自己的事,反而掉进“独木难支”的困境



有些企业采购认为自己是降本直接的环节,应该把所有成本管理工作扛下来。但成本无论是跟研发、制造,还是物流、存货、供应链都有千丝万缕的关系,即使采购“误以为”自己无所不能,主动包揽KPI,还是完成不了公司的利润目标,实则独木难支。


例如乔诺之前调研的某家企业,成本压力全在采购,采购也认为企业降本就是采购降价,因此采购直接跟供应商摊牌成本目标,压供应商降价。后续合同交付出现质量问题,业务部门又纷纷跳出来推卸责任、指责采购:“都是价格太低惹的祸!采购谈的价格,就要采购去解决问题,反正业务没参与……”


这是一个非常典型的案例,业务部门觉得降本事不关己、无需担责;全程采购独自牵头,采购虽然委屈、也没意识到各业务环节应该与自己联动一体管控成本和质量;不但效果不佳,还成为降本“背锅侠”。




二、误认为降单价就是降成本,而忽视了隐性成本的损失,掉进了降本价值评价怪圈


大多数企业只看到了采购单价降低带来的降本空间,却没有看到采购单价背后大量潜在的成本浪费,例如质量成本、交付成本、存货呆滞成本等。事实上,很多企业都出现了“看起来采购单价降了很多,但实际对企业的利润贡献度不高”的情况。


例如B公司之前的物流单价有下降目标,“从工厂--香港—港口—当地仓库 –客户仓库”,按一段一段运输来计算采购单价,表面上看每一段的单价都在下降,实际上这种下降比例是空的。


因为每段运输发生的实际成本远高于单价,货物流转、交接、装卸都是分段跟不同的物流商交接,导致装卸费用、仓储费用、存货成本、货物破损和物流等待浪费都在增加。如果采购关注整体总成本的下降,企业会比单纯的每段降单价得到更好的效益。


三、采购降本手段单一,缺乏专业能力及与内外部联动协同的方法,没有切中全流程降成本的“脉搏”,丧失成本竞争点


常见问题是采购降成本的动作简单粗暴,直接向供应商施压、要求降价,缺乏与供应商协同发展的全局视野和方法。


例如某电子制造企业,在研发阶段就开始跟供应商谈量产价格,但研发设计阶段多次设计变更,量产时80%器件价格都已上涨,但该企业强势不许供应商涨价,导致上量交付时出现大面积产能问题,还是被迫涨价保交付,但已经错过产品量产上市的时机。


真正的降本,并不是一味压价,而是要和供应商及公司内部协同,内外共同合作,优化研发设计、采购模式、双方作业流程和管理改进等,提升质量和效率,“端到端”地把成本给降下来,站在全局视角共进退。


例如水果公司在2007年至2012年,采购与研发协同,持续改进手机包装和工业设计,制造更轻、薄、节材的产品,iPhone5的包装比5年前精简了28%,不但减少了材料的使用和浪费,而且使得每个空运集装器可以多装60%的手机包装盒,大大降低了物流成本。包装设计的改进,成为全流程成本竞争点。




03

采购存在这些困惑和误区的根因




一、缺乏端到端成本管理流程


大多数公司和企业,不认为降成本是全流程的事情,缺乏端到端成本管理的理念、成本管理组织和流程。

采购是降本的主战场,要有机制能提前介入到研发的成本管理流程,在研发过程中起到限制和支撑作用,提前构建降本DNA和资源布局优势。




二、缺乏对采购降本的合理考核



要有一套较为科学的方法来度量采购在企业降本方面的贡献,也明确成本管理的方向。


例如A公司通过对TCO综合成本的考核,牵引采购不但要关注显性物料成本,更要关注“冰山下”的各项效率损失和采购相关成本。



三、采购专业能力不足,缺乏专业降本方法


在以往乔诺拜访的企业中,采购人员的时间大多花在招标和谈判的过程上,缺乏相应的方法和能力去了解行业发展趋势、思考采购策略、提前供应商布局聚量、内外部协同,共同把采购成本降下来。


04

国际标杆企业的采购降本经历了哪几个阶段?




一、价格采购阶段追求单价


2011年之前,采购以招标为主,价格优先。公司很长一段时间采用电子招标,优先选用低成本供应商,供应商切换频繁、质量问题频发、工厂生产时常停线是常态。

随着业务逐渐上量,A公司的采购流程和运作机制逐步建立,采委会开始运作。公司以客户为中心,低价格带来的质量成本、补救成本很高,公司逐渐改变“采购降单价”的做法。




二、价值采购阶段追求TCO综合成本


 2011~2015年,围绕“价值采购、阳光采购”的核心理念,关注质量、TCO和相对竞争优势


供应商逐步向主流汇聚,关注可持续发展;品类清长尾,剔除综合表现和绩效差的供应商,减少供应商数量;建立TCO模型,关注间接采购成本,筛选优质优价供应商。


三、战略采购阶段追求“人无我有、人有我优”的产品溢价能力


 2016年起,引入战略供应商和战略品类概念,以实现企业战略目标及构建产品市场竞争力为目标,构建“人无我有,人有我优”的采购能力。


从研发前端的开发阶段,开始与主流供应商更多协同、联合创新,发掘供应商更多的价值。采购更多考虑产业链协同,战略互助和产品溢价的设计,如何完成战略卡位,摆脱同质化竞争、提升竞争力。



四、智能采购阶段追求主动驱动产业链生态圈构建、采购价值落地

随着数字化的不断演进,A公司开始进入智能采购阶段,通过数字化工具驱动主动采购、风险主动预警和应对,用更多的数据支撑为采购赋能,来支撑采购更好实现价值采购和战略采购。

随着采购业务发展阶段的升级,采购越来越成为协同内外部资源进行企业端到端成本管理的主战场!


05

端到端降本的29个关键方法



一、 建立端到端成本管理的理念  


成本管理是一把手工程, 企业应树立正确的成本控制观念,把成本控制应用于价值链管理,从公司维度制订成本总目标,并将其分解到经营活动各环节、各部门,明确各自的责任和分工。成本控制的主体应落实到企业各部门主管和相关人员的身上。

树立全员、全方位、全过程成本管理的意识,才能真正使企业成本管理落实到实处。

端到端成本管理课程全景图



二、打通八大环节  建立一套系统的方法论


降本要全流程端到端进行成本管控,挖掘每一个阶段的降成本潜力,不放过每一个降本机会点,让冰山下的成本浮出水面并各个击破。

在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都进行了有效协同,齐心协力挖掘降本空间。

在研发模块,进行了有效的战略卡位,掌控技术断裂点,有产品溢价的能力。如苹果有正面指纹膜按键技术、有AI技术等,华为有徕卡、有保时捷、有折叠屏等,这些技术让苹果和华为都有了自己的溢价能力。

在采购模块,对九大典型业务痛点进行全面“狙击”。

在制造模块,把部件和工艺做到了极致,把制造过程做到简单高效。例如,在华为内部,P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化,设计师才真正完成ID 设计,背面材质方案锁定为“玻璃”,这一设计思想源自手表工艺,意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。

在存货模块,全产业链协同降存货,缩短存货周转周期。如苹果的库克痛恨库存是出了名的。他认为,“库存本身就彻底是一种罪恶”。拥有数千个零配件的苹果库存周转率也就只需要5天而已。

在质量模块,质量不是降本的牺牲品,质量要为成本保驾护航。无论是苹果,还是华为,质量都相当不错。

在物流模块,点线面优化物流网络,仓储精益及作业标准化,物流计划牵引,降低等待浪费。

在工程模块,计划协同,模式优化,解开窝工返工的难题。

此外,他们还保障了交付连续性,构建了良好的生态圈等,这些也是他们没有受到涨价潮影响以及成为产业链圈主的主要原因。

企业只有深淘滩、苦练内功,建立端到端的成本管理,才能跑赢对手,立于不败之地。

由于采购流程复杂、专业要求高,容易出现风险和漏洞,采购经理人网拥有全套学习资料,可以帮助企业解决这些问题,提高企业采购人员管理水平,确保企业采购过程的顺利进行。参加cppm培训,可以学习更多采购经验,技巧,提高实战能力。

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