采购常识大全，掌握了你就“专业”了！

采购常识大全，掌握了你就“专业”了！

一、会卖不如会买？

采购支出通常占销货收入53%。直接原料降一块钱，效果相当于直接人工降22%、制造费用降24%、管销费用降17%。要是利润比率想维持不变，销货收入得增加34%才抵得上。

二、采购人员该有的品德

公正诚实；临财不苟得；敬业；虚心加耐心。

三、采购人员该有的本事

成本意识与价值分析能力；预测能力；表达能力；专业知识。

四、分段式采购作业是怎么回事

有些企业或机构喜欢把采购切成几段来做，好处有两个：

每个采购员只盯流程里的一段，做熟了出错少、效率高。

既是分工，也是互相牵制。除非全组人串通一气，否则想搞鬼没那么容易。

五、采购策略为什么非定不可

定策略之前，先看外面环境怎么样、自己几斤几两。再掂量掂量采购方和供应方谁更硬气，机会点和弱点自然就浮出来了。有了这套东西，对付供应商才有章法，采购干活也有个准绳。

六、哪些物料值得单独定策略

对产销和成本影响大的物料，就得单独定采购策略。

七、买方占上风时怎么采

一般用压制策略。把量拆开分给几家供应商。适当施压逼卖方降价。现货采购比较合适。老供应商要维持，有意向的新供应商也别断了联系。让供应商多送几次货，帮仓库把存货压下来。自己能不设厂就不设。替代品能不能用，值得研究。逼供应商从工程角度降成本。运送和储存的活儿，尽量让卖方扛。

八、卖方占上风时怎么采

策略得灵活。量集中给一家。

别主动找供应商谈价，想办法签长期合约；

积极找新供应商，安全存量要留足；

能自给自足就自给自足，积极找替代品，从工程研究入手降低采购成本，自己去供应商那里提货。

九、双方势均力敌时怎么采

用平衡策略。

交货正常就维持现状。有厂商延迟交货或数量不够，先找好其他厂商接盘，再谨慎转移数量；

买方可以找机会要求卖方降价。现货和合约采购可以兼着来。择优选用新供应商，把比较不利的来源换掉。存货要保持一定缓冲；

双方配合得好，就不用自己设厂；

但关系要是越来越僵，就得考虑自己开发来源了。引介替代品也能造出优势。

价格工程投入不小，价值工程得看情况来。买方比卖方有优势的话，可以要求卖方FOB还是C&F。

十、现用现购适合什么情况

按订货生产的企业。

供应来源畅旺不断。

价格看跌的物品。

易腐蚀的物品。

财力不足的企业。

十一、预购备用适合什么情况

生产稳定的企业；

存量管制的物品；

耐久性物品且储存空间小者；

固定购入成本。

十二、投机采购是什么，什么时候用

投机采购就是采购量是正常使用量或采购量的好多倍。一般三种情况会用：

物品价格看涨；

预期来源短缺；

财力雄厚的企业。

十三、长期合约采购是什么，有什么好坏

长期合约采购就是买方承诺在某段时间内，向卖方采购一定数量的物品，签合约双方信守。

优点：

期约交货，来源稳定；

量值巨大，交易条件较佳；

法律保障，各蒙其利。

缺点：

价格协商不易，合约形同虚设；

合约数量固定，难以配合市场调；

依赖成性，采购功能降低。

十四、多家供应是什么，有什么好坏

多家供应就是分散来源，把采购数量分配给几个不同供应商。

优点：

卖方竞争，让卖方有危机意识；

来源分散，不怕中断；

市场情报多，有利于掌握趋势；

较易获取产品专业知识。

缺点：

分散采购，损失数量折扣；

买卖双方缺乏依存关系；

增加交货管理的负担。

十五、多家供应适合什么情况

多家供应较适合这些情况：

主要原料或物品的需用数量庞大；

卖方无法独力供应；

规格标准化的物品。

十六、独家供应是什么，什么时候用

独家供应就是只向一个供应商采购。适合以下情况：

买卖双方利害与共；

来源管制或独占市场；

精密复杂试制品；

产品生命周期短，及经常需要变更设计；

产品需具有独特性。

十七、联合采购是什么，有什么好坏

联合采购就是汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。

优点：

统筹供需，建立产销秩序；

价格优惠；

促进同业合作，达成经济外交。

缺点：

采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章；

采购时机与条件未必能配合个别需求；

造成联合垄断。

十八、联合采购适合什么情况，会遇到什么问题

联合采购适合：

进口管制下发生的紧急采购；

卖方市场，买主势单力薄。

会碰到这些问题：

数量分配不均；

报价方式混乱；

付款能力不一；

提货工作缓慢。

十九、供应商去哪里找

找供应商得广开来源，自己找也好，别人介绍也好，态度必须主动积极。别只盯着本地或本国，外地和国外的来源也该用上。途径有这些：

利用现有的资料，从建立合格厂商的档案或名册中甄选；

公开招标；

透过同业介绍；

新闻专业刊物；

公会或采购专业顾问公司；

参加产品展示会。

二十、评选供应商只是采购的事吗

最好让采购、工程、品管及生管人员组成评选小组，集思广益。

二十一、评选厂商有哪些客观标准

一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。

二十二、合格厂商为什么还要分类、分级

分类是按各厂的专业功能归类；分级是按能力划分等级。分类是为了避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级是防止厂商大小通吃，配合采购需求，选对厂商。

二十三、询价对象越多越好吗

原则上是的。报价的厂商越多，越能精挑细选，供方竞争激烈，成本也能降下来。

二十四、供应商为什么必须提供成本分析表

买方预估的底价或预算有时并不靠谱，借重供应商的成本分析(Cost Analysis)，可能事半功倍。

二十五、成本分析由卖方提供，对议价有什么不便

成本分析报表通常两种方式：

由各报价厂商自行提供；

由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。

二十六、为什么要做价格分析

价格分析可以相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争的目的。做了价格分析能拿到这些好处：

事先发现报价内容有无错误，避免将来交货起纷争，也确保供应商附带的任何条件买方都能接受；

把不同的报价基础统一起来，方便以后议价、比价；

培养采购人员的成本分析能力，也避免按“总价”来谈判的毛病。

二十七、议价从报价高还是低的厂商开始

报价分析审查完，把3～7家厂商的报价按高低排好（比价）。先找比价结果排第三低的来议，探出他能降多少，再找第二低的议。这两轮下来，“底价”差不多就浮出来了。

二十八、怎么借上级的力来压价

同一个供应商，面对不同的人来谈，降价的意愿和幅度往往不一样。自己谈不拢，就请上级主管、采购经理甚至总经理出面，直接约对方的业务经理或更高层来谈。

二十九、组合式产品怎么议价

思路是“化整为零”：

先找能供整套产品的厂商报价，但要求报价单里把每个组件分开列；

从这些报价里挑出总价最低的，作为将来成交价的上限；

再找只做单一组件的专业厂商，分别就自己那项报价；

把所有报价单放在一起——不管是整套的还是单项的——挑出每个组件的最低价；

把这些单项最低价加起来，总和作为将来成交价的下限；

成交价就在上限和下限之间。不过要注意，下限只是各组件的价格之和，还得加上组装费、测试费等，所以真正能接受的低价应该比这个下限略高一些。

三十、为什么不能把卖方逼得太狠

好厂商会被逼走：价格压得不合理，有些厂商干脆不做了，留下来的可能资质一般，交货和品质都容易出问题，买方反而吃亏。

迟早要还回来：等市场好转，之前勉强接单的厂商一定会把少赚的连本带利要回去，到时候买方的成本反而会大幅上升。

三十一、为什么不能轻易让对方看出你想买

要懂得“欲擒故纵”，别流露出非买不可的意思，否则自己就被动了；

也可以摆出“若即若离”的姿态。如果判断卖方很想出手，就趁机压价，同时表示不答应就算了，或者去找别的货源；

如果卖方愿意卖但利润太薄，要求加点价，而你这边确实急着要，那稍微加一点、赶紧成交也行；

如果不是那么急，就明确表示不加价，卖方很可能最后还是接受你的降价要求。

三十二、供应商报价让你不敢还价怎么办

让对方把成本资料公开，然后加上合理利润来算价格。成本这块要逐项核对，重点是把可能灌水的项目剔掉或砍下来；利润这块，各行有各行的行情，很难有统一标准，还得看交易金额大小——通常金额越大，供应商的利润率会越低。

三十三、供应商为什么经常不能按时交货

产能不够或制造能力不足；

转包没管好；

缺乏责任感；

制造过程或品质出了问题；

缺材料；

报价算错或价格压得太低。

三十四、交货延迟有哪些是买方自己的责任

采购运输时间留得太短；

规格临时改；

生产计划没做准；

紧急下单；

选错了供应商；

催货不积极；

材料或模具没及时给到；

技术指导不到位；

一味图低价下单。

三十五、怎么确保供应商按时交货

定出合理的采购运输时间；

销售、生产、采购之间多沟通；

中途催货，必要时驻厂查验；

备好替代货源；

违约罚则加重。

三十六、验收工作怎么做

先点数量。

再验品质：

确认供应商和物料来源，看有没有搞错或混乱。

确认到货日期和验收日期。

确认物料名称和品质。

清点数量。

通知验收结果。

处理短损。

退还不合格品。

处理包装材料。

已验收存储的物品做好标识。

更重要的是，只有通过不断的学习和提升自己，才能更好地适应市场竞争的需求。采购经理人网拥有丰富的案例资料、学习资料，能确保采购过程的顺利进行，为企业的发展做出更大的贡献。学习才是让人增强能力的良好途径，报考cppm证书提升自身竞争力。

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